Стратегический анализ факторов развития организации

6. планирование:

• наличие проектов. (+)
• особенности программ – индивидуальный подход к различным слоям населения. (+)

7. организационная структура:

• тип организационной структуры – строгое разделение труда повышает производительность (+)
• отсутствие горизонтальных связей снижает эффективность взаимодействия между подразделениями и работу организации. (-)
• оценка управляемости – иерархия структуры позволяет распределить полномочия и ответственность, что обеспечивает продуктивность работы. (+)
• рациональность связей – рациональность выстроенных связей обеспечивает объективную циркуляцию информации. (+)

8. координация:

• напряженность межличностных отнешений, отсутствие механизмов разрешения разногласий ведет к межличностным конфликтам. (-)
• взаимодействие подразделение. (+)

9. учет:

• методики расчёта и учёта – оперативный и тактический учёт позволяет принять правильные решения. (+)

10. контроль:

• система качества – высокое качество контроля позволяет не допустить ошибок. (+)
• жёсткий контроль исполнеия решений. (+)

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    4. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОАО КБ ВОСТОЧНЫЙ ЭКСПРЕСС

      Внешняя среда (в зависимости от характеристик  факторов воздействия) разделяется  на дальнее и ближнее окружение. Ближнее окружение оказывает  непосредственное воздействие на системы, а дальнее — опосредованное.

      Дальняя внешняя среда (или макроокружение) является частью внешней среды, но частью универсальной: общей для всех организаций. Реакция конкретной организации  на воздействие макроокружения оказывается  специфической, отражающей особенность  каждой организации и ту конкретную ситуацию, в которой она находится.

      Макроокружение  как система включает такие подсистемы, как политика, экономика, общество, технология, институты, природно-географические подсистемы и т.д.

        Чаще всего проводится PEST-анализ (от сочетания первых букв английских слов policy — политика, economy — экономика, society — социум (общество), technology — технология (рис. 4.1)

      Политическая  составляющая внешней среды оказывает  мощное воздействие на все стороны  жизнедеятельности организации  и проявляется не только в изменении  положения государства в международном  сообществе, но и в отношениях организации  со всеми ветвями власти.

      Экономические аспекты воздействия внешней  среды на организацию проявляются  в изменении темпов курса национальной валюты, темпов инфляции (дефляции), ставки рефинансирования Центрального банка  Российской Федерации и прочих параметров, влияющих на деловую активность организации.

      Социальные  факторы внешней среды в значительной степени связаны с изменением базовых социокультурных параметров населения, образа его жизни и среды обитания, а также с изменением демографической ситуации в стране и в конкретном регионе, в частности.

      Воздействие технологических изменений на организацию  проявляется в стремлении организации  опередить своих конкурентов  за счет своевременного использования  результатов НИОКР.

      

      Рис. 4.1 структура факторов внешней среды  организации 

Все четыре указанных компонента внешней среды  взаимосвязаны, поэтому анализ их воздействия  на организацию должен быть скорректирован с учетом того, что изменения одного из факторов может как создать новые возможности для организации, так и нести новые угрозы. Приоритетность указанных факторов для каждой организации имеет свою специфику.

      В качестве ближней внешней среды  анализируется воздействие на организацию  со стороны поставщиков, потребителей, конкурентов и местного сообщества (табл. 4.1).

 

     

Таблица 4.1

Матрица анализа внешней среды организации

 
 

 

      Проанализируем  внутреннюю среду  банка и выделим  положительные и  отрицательные стороны:

      Дальняя среда

1. политическая:

• соблюдение законодательного положения о банковской деятельности. (+)

2. экономическая:

• укрепление рубля ведёт к снижению ставки рефинансирования, что обеспечивает новые возможности для повышения объёма оказываемых услуг и привлечения клиентов. (+)

3. социокультурная:

• высокая динамика смертности создает угрозу потери клиентов. (-)

• социокультурная черта россиян – необязательность платить по кредитам создает риски банковской деятельности. (-)

Ближняя среда

1. потребители:

• качество – высокое качество обслуживания ведет к положительной репутации, что приводит к привлечению новых клиентов. (+)

• предоставляемые услуги – полный ассортимент банковских услуг. (+)
• цена – гибкая ценовая политика дает возможность расширения рынка клиентов. (+)

2. конкурннты:

• ликвидания некоторых коммерческих банков создает возможность привлечения их клиентов. (+)
• ликвидания некоторых коммерческих банков создает в обществе недоверие к комерческим банкам. (-)

 
 

    5. ПОСТРОЕНИЕ МАТРИЦЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 

    Для построения матрицы стратегических решений выделим следующие элементы:

    Главные проблемы внутренней сред:

• Низкая доля вкладчиков не позволяет осуществлять кредитование за счет заемных средств.
• Внутренние процессы кредитования клиентов не позволяют удовлетворять все потребности клиентов.

Главные сильные стороны внутренней среды:

• . Высокое качество обслуживания клиентов позволяет увеличивать объем оказываемых услуг.
• Наличие огромных активов банка обеспечивает его устойчивость в части обязательств перед клиентами.

Главные проблемы внешней сред:

• . Социокультурная черта россиян проявлять необязательность по кредитам повышает риски банковской деятельности.
• Ликвидация банков создает в обществе настроение ненадежности банков.

    Главные сильные стороны внешней среды:

• . Гибкая ценовая политика создает возможность развития рынка КБ.
• . Высокое качество обслуживания клиентов позволяет увеличивать объем оказываемых услуг.

     Выявленные  из полученных перечней наиболее значимые параметры позволяют составить  матрицу решений. (табл 5.1)

     Конфигурация  матрицы решений такова. Если составить  матрицу, в столбцах которой разместить характеристики внешней среды (возможности и угрозы), а по строкам — сильные и слабые стороны, то в местах пересечения строк и столбцов появляется возможность фиксировать решения, направленные на устранение проблем: использование силы на устранение внешних угроз; использование возможностей внешней среды для укрепления слабых сторон организации; использование уникального сочетания внешних возможностей и сильных сторон; представить себе опасность воздействия на организацию внешних угроз при ее слабых сторонах.

    Особенностью  составленной матрицы является то, что наиболее значимые решения содержатся в местах пересечения наиболее значимых строк и столбцов.

     Составленная  таким образом матрица решений  получится позволяет построить систему действий, включающую как стратегические направления развития организации, так и наиболее значимые программы и проекты, а также отдельные крупные мероприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

    

    Таблица 5.1

    Матрица стратегических решений

 
 

     6. ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОАО КБ ВОСТОЧНЫЙ ЭКСПРЕСС

   

    Исходя  из приведенного анализа внутреннй и внешней среды, а также построенной матрицы стратегических решений сформулируем стратегию развития ОАО КБ Восточный экспресс (рис 6.1). Из приведённой выше схемы видно, что для достижения наилучшего результата необходимо двигаться по четырём из основных направлений:

1. Программа повышения репутации банка;
2. Клиенто – ориентирующая программа;
3. Программа продвижения;
4. Программа повышения качества.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

    В курсовой работе на примере ОАО КБ Восточный экспресс разработана стратегия развития предприятия. Для этого предварительно был проведен анализ внутренней и внешней среды организации, где важное значение имеют финансы и маркетинг,  эффективное управление персоналом, его квалификация. Также проведен анализ влияния на предприятие внешних факторов и микросреды (поставщики, клиенты, конкуренты). При выборе стратегии опирались на SWOT-анализ, в котором указаны сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для предприятия.

    Стратегическое  планирование приобретает смысл  тогда, когда оно реализуется. Выполнение стратегии является критическим  процессом, т.к. именно он в случае успешного  осуществления приводит организацию  к достижению поставленных целей. Оценка и контроль выполнения стратегии  является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать  принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей организации.

    Важным  шагом корректировки стратегии  предприятия является доведение  до всех работников миссии и целей  предприятия. При их знании каждый сотрудник  предприятия будет стремиться к  поставленным целям и пытаться, чтобы  выполняемая ими работа соответствовала  миссии и стратегии