Стратегический анализ потенциала организации

В соответствии с проектом финансирование будет осуществляться в установленные

сроки, предусмотренные планом-графиком .План-график предусматривает, что от

начала работ до начала выпуска пробной партии продукции проходит период

времени около 21 месяца.

В течение 22-го месяца будет осуществлен выпуск продукции в количестве 1000

тонн.

Экономические результаты и эффективность стратегии.

Предусматривается, что начисление налога на прибыль брутто будет составлять

30%.  Таким образом, данный проект является выгодным (достигается чистая

прибыль больше нормы прибыли на капитал).

Для экономической оценки используется метод дисконтирования потоков (денежных)

Для определения допускаемых отклонений от значений принятых величин, выполнен

анализ чувствительности проекта на следующие факторы: изменение цен на

выпускаемую продукцию; колебание издержек производства. Для гарантии

рентабельности, основные параметры проекта должны иметь самое малое следующие

величины .

Показатель быстрой ликвидности показывает покрытие краткосрочных обязательств

денежными средствами и дебиторской задолженностью и должен быть больше 1. Это

условие выполняется на протяжении всего рассматриваемого периода.

Таким образом, высокие показатели платежеспособности подтверждают возможность

реального выполнения имеющихся кредитных обязательств.

Показатели финансовой структуры показывают, что на начальных этапах

реализации проекта предприятие использует в основном заемный капитал, но к

третьему году доля собственного капитала составляет уже 52% активов.

Финансовый риск проекта в первый год реализации очень велик, хотя не

превышает допустимый (+1), но с каждым годом он уменьшается. Это подтверждает

целесообразность кредитования проекта.

Показатели рентабельности показывают на выгодную ценовую ситуацию – затраты и

ценовые показатели в отношении стоимости основных средств. Показатель

рентабельности собственных капиталов подтверждает выгодность инвестиции для

предприятия.

Показатели эффективности работы показывают на хорошее использование основных

средств, а также должным образом покрытие стоимости активов доходами от

продажи продукции.

     Оценка риска  проекта.

1.                 В том случае, если инвесторы не согласятся с двумя

основными условиями: срок возврата

кредита будет составлять 4 года с минимум двухлетним сроком отсрочки

платежей; выделение

кредита на приобретение запасов сырья и материалов, требуемых для

непрерывного выпуска продукции в течение месяца, стратегия становится

невыполнимой для завода с двух точек зрения: завод не имеет возможности в

настоящих условиях финансировать закупку сырья и материалов, необходимых для

сохранения непрерывности выпуска продукции; завод не сможет выполнить

обязательства по кредита вследствие получения чересчур низкой прибыли в более

короткие сроки, установленные банком, чем это требуется для полной выплаты по

кредитным обязательствам.

2.                 Проект является очень чувствительным к резкому изменению

биржевых цен на медь на мировом

рынке. Единственной защитной альтернативой является соответствующее снижение

цен на сырье, необходимое для производства катанки, при условии его

достаточности и не удаленности от места производства катанки.

3.                 При невыгодных условиях формирования спроса на продукцию

завода, продажа будет

осуществляться по сниженным (на 2-3 пункта), ценам. В этом случае несколько

уменьшается доход от продажи продукции.

Общая оценка стратегии.

Разработка стратегии производства новой продукции предполагает: сохранение

уровней продажи выпускаемой продукции; сохранение величин операционных

издержек “допроектной” продукции; сохранение финансовых “допроектных”

задолженностей.

     Общая макроэкономическая оценка стратегии.

1.                 Организация современного в технологическом отношении

производства позволяет: предоставить

дополнительные рабочие места для безработных граждан; с выпуском продукции

осуществить ощутимое пополнение бюджета государства; улучшить финансовое

состояние завода; начать вводить современную современную систему управления

производством.

2.                 Предприятия, которые за счет собственных средств (без

дотаций государства), обеспечивает рентабельность своей работы, будут иметь

первенство в участии процессах реструктуризации.

     Общая микроэкономическая оценка проекта.

1.                             Как следует из финансово-экономического

анализа, стратегия является экономически

выгодной, поскольку обеспечивает получение прибыли, полностью гарантирует

выполнение кредитных обязательств.

2.                             Завод имеет высококвалифицированный

управленческий и производственный персонал с

многолетним опытом работы, что гарантирует грамотную реализацию проекта.

3.                             Завод будет осуществлять выпуск продукции в

одной из наиболее перспективных отраслей

народного хозяйства и может рассчитывать на долгосрочные положительные

экономические результаты своей работы.

4.                             Участие в проекте внешних партнеров, в том

числе и заграничных, создает уверенность в

квалифицированном внедрении нового технологического процесса.

5.                             Дополнительно полученная прибыль может быть

использована в целях модернизации производства.

Заключение

Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует

что переход от потокового внутрифирменного планирования к стратегическому в

странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и

социально экономического развития, усилением элементов неопределенности и

непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация фирменной

стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним

условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства

большинства компаний.

В этой связи возросла роль стратегического анализа, как инструмента дающего

базу для принятия стратегических решений. Появление новых методов анализа

является важным источником повышения конкурентоспособности фирмы, помогая ей

в рамках неопределенности четко выработать основные направления деятельности.

Стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой

стадии развития находится организация, прежде чем решать куда двигаться

дальше. Для этого необходима эффективная информационная система,

обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности

предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также

является отправной точкой разработки стратегии.

Международный опыт показывает что применение стратегий развития фирмы зависит

от множества факторов, в том числе от сегмента потребителей. Так на рынках

потребительских товаров большую эффективность приносит стратегия

дифференциации, в силу того что доходы населения довольно высоки и люди

готовы получить не то что дадут а то что устраивает их по качеству. Также в

пользу стратегии дифференциации говорит тот факт что в отрасли по

производству товаров широкого потребления, риск от стратегии низких издержек

значительно выше, так как второе или третье место по издержкам будет давать

лишь незначительные преимущества.

Напротив, в отраслях производящих товары для промышленности более эффективной

будет стратегия снижения издержек. Нет смысла проводить дифференциацию

продукта если в последующей технологической цепочке дополнительные свойства

продукта не могут быть использованы. Улучшение свойств, еще не готовых к

конечному потреблению товаров, должно повлечь и соответствующие изменения

способов их обработки. Понятно, что такого совместного совершенствования всей

технологической цепочки добиться чрезвычайно тяжело.

В непредсказуемых условиях развития рыночной экономики России лишь некоторые

предприятия придерживаются определенной организационно-экономической

стратегии своего развития. Подавляющее большинство из них больше озабочены

оперативным реагированием на возникающие сиюминутные проблемы. В силу

несовершенства законодательства и непредсказуемости рынка к выбору стратегии

необходимо подойти очень осторожно. Не стоит строить далеко идущие планы.

Зарубежный опыт показывает что период формирования стратегии в промышленных

отраслях в стабильно развивающейся экономике около 10-15 лет. В сфере

потребительских товаров около 3-5 лет. Если к этому добавить и нестабильность

российского рынка, то видно что выбираемая стратегия должна быть гибкой по

отношению к внешним условиям. Например, в российских условиях возможно будет

иметь успех стратегия лидерства по издержкам в отраслях потребительских

товаров. С одной стороны в России формируется класс социально обеспеченных

людей, а с другой, большинство населения находится за чертой бедности.

Первые, вероятно, предпочтут товары западных производителей, которые обладают

более высоким качеством,  а другие будут искать что-то по низкой цене. В

любом случае при определении стратегии в большой степени надо

руководствоваться сегментом рынка, и смотреть не сократится ли он в будущем.

Высшее руководство фирмы в современных рыночных условиях должно привлекать к

разработке стратегических решений аналитиков, иначе, без тщательно

проведенного стратегического анализа, такое решение может носить случайный

характер, быть не эффективным и способно в условиях жесткой конкуренции

привести к банкротству.

Список использованной литературы.

1.     Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд.,

перераб. И доп. – М.: Гардарики, 2000. – 296с.

2.     ТомпсонА.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство

разработки и реализации стратегии: Учебник/Пер. с англ. Под ред.Л.Г.Зайцева,

М.И.Соколовой. – М.:Банки и биржи:ЮНИТИ, 1998. – 576с.

3.     Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. Под ред.

Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой, М.:ЮНИТИ, 1997. – 175с.

4.     Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления:

уч.пособие – М.:Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1997 – 195с.

5.     Деловое планирование (Методы,организация, современная практика):

уч.пособие, под.ред.В.М.Попова – М.:Финансы и статистика, 1997 – 368с.: ил.

     [1]Боумэн К. Основы стратегического менеджмента, М.:ЮНИТИ, 1997 – 175с.

     1 Боумэн К. Основы стратегического менеджмента, М.: ЮНИТИ, 1997. – 175с.

     1 Деловое планирование (Методы,

организация, современная практика), М.:Финансы и статистика, 1997

     1 Деловое планирование (Методы, организация, современная практика), М.:1997

     1 Деловое планирование (Методы, организация, современная практика), М, 1997

     1 Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж.

Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии, М.,

ЮНИТИ, 1998

     1 Деловое планирование (Методы, организация, современная практика), М, 1997

     1 Боумэн К. Основы стратегического менеджмента, М, ЮНИТИ, 1997

     1 Боумэн К. Основы стратегического менеджмента, М., ЮНИТИ, 1997

     1 Виханский О.С. Стратегическое управление, М, Гардарики, 2000

     1 Деловое планирование (Методы,

организация, современная практика), М, Финансы и статистика, 1997

     1 Виханский О.С. Стратегическое управление, М, Гардарики, 2000

     1 Виханский О.С. Стратегическое управление, М, Гардарики, 2000

     1 Виханкий О.С. Стратегическое управление, М, Гардарики, 2000

     1 Виханский О.С. Стратегическое управление, М., Гардарики, 2000

     1 Виханский О.С. Стратегическое управление, М., Гардарики, 2000

     1 Виханский О.С. Стратегическое управление, М., Гардарики, 2000

     1 Виханский О.С. Стратегическое управление, М., Гардарики, 2000

     1 Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления, М, 1997

     1 Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления, М., 1997

     1 Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления, М., 1997

     1 Виханский О.С. Стратегическое управление. М., Гардарики, 2000

     1 Виханский О.С. Стратегическое управление, М., Гардарики, 2000