Стратегический анализ внутренней среды организации ООО «Строительное управление»

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ………..………………………………………………………………3

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ  СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ………..…………………………….5

1.1 Стратегический анализ  внутренней среды организации:  понятие и значение в деятельности  организации…………….……………………………..5

1.2 Анализ факторов внутренней  среды организации…………………...……..8

 

2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ  ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО  «СТРОИТЕЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ»………………………………………..…14

2.1 Общая характеристика  предприятия ООО «Строительное  управление»..14

2.2 Анализ внутренней среды ООО «Строительное управление»………...…18

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….27

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………………....30

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Стратегическое управление для многих российских предприятий  является еще новым, непривычным, но набирающим силу явлением. Стержнем стратегического  управления выступает система рыночных стратегий, включающая ряд взаимосвязанных  организационно - экономических, правовых и трудовых мероприятий, направленных на обеспечение рыночных преимуществ  хозяйствующих субъектов перед  конкурентами.

Выбор и реализация рациональной системы рыночных стратегий, обеспечивающих достижение главных целей предприятия, является ключевым элементом деятельности высшего менеджмента по обеспечению  экономической устойчивости и конкурентоспособности  предприятия.

Последнее время проблемам  долгосрочного планирования и управления предприятиями большое внимание уделяется в научных разработках  Б.А. Аникина, М.И. Бухалкова, В.А. Винокурова, О.С. Виханского, И.Б. Гуркова, Г.Б. Клейнера, Э.С. Мильнера, М.М. Максимцова, Э.А. Уткина.

Однако в большинстве  этих работ основной акцент при изучении системы управления предприятиями  делается на оперативном и текущем  управлении и специфике их использования  на микроуровне.

Цель работы — изучить  внутреннюю среду организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Охарактеризовать понятие  и значение в деятельности  организации стратегического анализа  внутренней среды.

2. Проанализировать факторы  внутренней среды организации.

3. Рассмотреть общую характеристику ООО «Строительное управление».

4. Изучить внутреннюю  среду ООО «Строительное управление».

Объект исследования —  ООО «Строительное управление».

Предмет исследования —  внутренняя среда ООО «Строительное управление».

Для написания работы использовалась специальная литература по организации  и управлению предприятием, стратегическому  планированию и управлению, экономике: учебники, учебные пособия, справочная информация.

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ  СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

 

1.1. Стратегический анализ  внутренней среды организации:  понятие и значение в деятельности  организации

 

Чтобы определить стратегию  поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство  должно иметь углубленное представление  о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней  организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение  изучается стратегическим управлением  в первую очередь для того, чтобы  вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать  при определении своих целей  при их достижении.

Внутренняя среда организации  оказывает постоянное и самое  непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет  несколько срезов, каждый из которых  включает набор ключевых процессов  и элементов организации. Совокупность этих элементов определяет тот потенциал  и те возможности, которыми располагает  организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найма, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений  между работниками и т.п.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и  ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление  исследований и разработок. Организационный  срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение  прав и ответственности; иерархию подчинения.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все  те процессы, которые связаны с  реализацией продукции. Это стратегия  продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и  систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание  ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Анализ внутренней среды  проводят по следующим направлениям:

- производство: объем, структура,  темпы производства; номенклатура  продукции предприятия; обеспеченность  сырьем и материалами, уровень  запасов, скорость их использования,  система контроля запасов; наличный  парк оборудования и степень  его использования, резервные  мощности, техническая эффективность  мощностей; местонахождение производства  и наличие инфраструктуры; экология  производства; контроль качества, издержки  и качество технологий; патенты, торговые марки и т.п.;

- персонал: структура, потенциал,  квалификация, количественный состав  работников, производительность труда,  текучесть кадров, стоимость рабочей  силы, интересы и потребности  работников;

- организация управления: организационная структура, система  управления; уровень менеджмента,  квалификация, способности и интересы  высшего руководства; фирменная  культура; престиж и имидж фирмы;  организация системы коммуникаций;

- маркетинг: товары, произведенные  фирмой, доля на рынке; возможность  собирать необходимую информацию  о рынках; каналы распределения  и сбыта; маркетинговый бюджет  и его исполнение; маркетинговые  планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество  товаров; стимулирование сбыта,  реклама, ценообразование;

- финансы и учет: финансовая  устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по  товарам, регионам, каналам сбыта,  посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли¹.

Прежде, чем говорить о  стратегическом анализе, нужно разобраться  в одном казусе терминологии, касающемся рыночной среды, которая активно  исследуется и в стратегиях, и  в маркетинге, но классифицируется по-разному.

Дело в том, что в  процессе стратегического анализа  обычно изучаются две среды: внутренняя и внешняя. В действительности же их три!. И это учитывается в процессе анализа: просто напросто одна из этих сред делится на две. Только вот разделение маркетологи и менеджеры проводят по разному. Различия в подходах хорошо видны на рис.1:

 

Рис.1. Разделение рыночной среды  на внешнюю и внутреннюю в стратегическом менеджменте и в маркетинге

 

Впрочем, в стратегиях вместо слов “микроокружение” и “макроокружение” зачастую используются привычные маркетологам “микросреда” и “макросреда”. Путаницы от этого становится еще больше, поскольку, к примеру, говоря о “макросреде” генеральный директор будет подразумевать изменения в законодательстве (зона С: внешнее макроокружение), а маркетолог будет искать информацию о конкурентах (зона В: внутренняя макросреда)².

Внутренняя среда (микросреда) — обычно включает саму фирму. Для фирм, использующих франчайзинг, внутренняя среда может включать всех франчайзи (т.е. тех, кто пользуется вашей торговой маркой и системой ведения бизнеса), точно также, как сетевые фирмы могут включать в анализ все предприятия, входящие в сеть.

Однако если анализ делается для одного из предприятий  франчайзера или сети, то исследоваться будет в первую очередь это предприятие, а не фирма целиком.

Методов анализа  внутренней среды много, ниже представлены схемы анализа внутренней среды по функциям управления, анализа товаров и услуг фирмы и портфельного анализа.

 

1.2. Анализ факторов внутренней  среды организации

 

Общее представление  о процедуре разработки стратегии развития фирмы на основе стратегического анализа представлена на рис.2.

Рис. 2. Процесс разработки стратегии фирмы

 

Большинство методов  стратегического анализа основано на методе экспертных оценок. В качестве экспертов при этом обычно выступают  руководители и ведущие специалисты  фирмы. Наибольшую эффективность имеют  стратегии, разработанные ими под  руководством модератора в ходе 3-х  дневных стратегических сессий.

Количественные  методы для нужд стратегического  анализа используются редко, однако качество экспертных оценок может быть повышено, если в фирме хорошо поставлены маркетинговые исследования, ориентированные  на глубокий мониторинг окружающей среды. В секторе В2С чаще всего проводятся исследования конкурентов и потребителей, а для В2В-сектора важнее обычно оказывается исследование поставщиков и анализ рынка товаров-субститутов.

Внутреннюю среду (микросреду) можно исследовать по ключевым показателям (к примеру, с помощью портфельного анализа оценивается выпускаемый ассортимент товаров и услуг фирмы), либо в разрезе функций, как показано на рис.3³.

 

Рис. 3. Схема анализа  внутренней среды по функциям управления

 

SWOT–анализ (по-русски  его иногда называют ССВУ-анализ — по первым буквам ключевых показателей)— качественный анализ перспектив, включающий описание: сильных сторон (Strengths) фирмы; слабых сторон (Weaknesses) фирмы; возможностей (Opportunities), предоставляемых внешней средой; угроз (Threats), предоставляемых внешней средой; сильные и слабые стороны описывают внутреннюю среду фирмы, а возможности и угрозы — всю внешнюю по отношению фирме.

На практике применяется  несколько различных форм проведения SWOT-анализа:

1) Экспресс-SWOT-анализ — наиболее часто встречающийся (в силу простоты проведения) вид качественного анализа, позволяющего определить, какие сильные стороны нашей организации помогут бороться с угрозами и использовать возможности внешней среды, а какие наши слабые стороны помешают это делать. Этот вид анализа любят показывать в некоторых бизнес-школах, поскольку схема его проведения имеет несомненное достоинство: она очень наглядна и проста. Однако на практике эта методика имеет недостатки: в пункты всех клеток таблицы попадают только самые очевидные факторы, и даже при этом часть этих факторов исчезает в перекрестной матрице, поскольку не может быть использована.

2) Сводный SWOT-анализ, в котором должны быть представлены  основные показатели, которые характеризуют  деятельность фирмы в текущий  момент и намечают перспективы  будущего развития. Поэтому его следует делать не «ДО» и не «ВМЕСТО», а только ПОСЛЕ проведения всех остальных видов стратегического анализа. Достоинством такой формы проведения анализа является то, что он позволяет в некотором приближении дать количественную оценку тех факторов, которые были выявлены (даже в тех случаях, когда объективной информации об этих факторах у фирмы нет). Еще одним достоинством является возможность (на основе проведения всех видов стратегического анализа) сразу перейти к выработке стратегии и разработать комплекс мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей. Очевидным недостатком является более сложная процедура проведения анализа (в ходе стратегических сессий, в которых участвует топ-менеджмент фирмы, она может занять 1-2 дня в зависимости от глубины проработки факторов).

3. Смешанный SWOT-анализ  — это попытка совместить первую  и вторую формы проведения  анализа. Для этого предварительно  проводятся как минимум основные  три вида стратегического анализа  (обычно это STEP-анализ, анализ по модели «5 сил» Портера и анализ внутренней среды по одной из методик). Затем все факторы объединяются в единые таблицы, из которых формируется перекрестная матрица (как в экспресс-форме). Количественная оценка факторов обычно не производится. Достоинством этой формы является глубина анализа. К недостатку следует отнести психологический фактор: на практике очень часто дело заканчивается построением красивой матрицы и самоуспокоением («ну, теперь мы знаем, чего нам ждать и чего бояться, так что больше нам ничего не нужно»), либо забвением всех факторов, вошедших в большую SWOT-таблицу: перед глазами и в памяти остаются только те факторы, которые вошли в матрицу.

На первом этапе  выбираются основные факторы, которые  можно отнести к сильным и  слабым сторонам нашей фирмы, а также  к возможностям и угрозам внешней  среды. Все факторы заносятся  в таблицу (см. Таблицу 1.1)⁴.