Стратегический анализ внутренней среды организации ООО «Строительное управление»

В отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу  за ребенком не находится ни одна сотрудница ООО «Строительное управление». Оставшиеся 22% не состоят в браке, из них 18 имеют детей в возрасте от 5 лет и старше. Причем, общий процент детей дошкольного возраста невелик, всего 4% всего общего числа детей женского персонала.

Следует учесть, что  женщины, имеющие детей дошкольного  возраста, были приняты на работу в  организацию в течение 2009 года. Проведенные исследования позволяют сказать, что при трудоустройстве предпочтение отдается женщинам, либо имеющим детей школьного возраста, либо не имеющим детей и в ближайшие 3-5 лет не планирующим обзаводится семьей.

Данная ситуация и отношение администрации к  этому вопросу настораживает, принимая во внимание общий кризис деторождения в нашей стране. Подобное отношение  напрямую ставит сотрудниц ООО «Строительное управление» перед дилеммой – либо рожать и не работать, либо работать и не рожать. Это явные признаки половой дискриминации, поскольку наличие детей у мужчин не является одним из главенствующих факторов при трудоустройстве и дальнейшей работы.

Половой признак является также одним из главных факторов при карьерном росте, учитывая факт, что 86% руководящих постов ООО «Строительное управление» занято мужчинами.

К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко  более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. Однако, данное положение вещей мало беспокоит администрацию ООО «Строительное управление».

Следовательно, администрации ООО «Строительное управление» следует обратить на решение этого вопроса пристальное внимание.

Система отпусков в  ООО «Строительное управление» отработана очень четко. В январе разрабатывается график отпусков с учетом пожеланий каждого сотрудника. Отпуск составляет 28 рабочих дней и по желанию работника может быть разбит на две части.

Каждый работник ООО «Строительное управление» имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами. По мнению работников ООО «Строительное управление» этот факт позитивно сказывается на работе и каждый сотрудник уверен в том, что у него есть свое место работы. Исходя из психологических особенностей личности, осознание наличия собственной территории стимулирует сотрудника к эффективной работе и к приданию своему рабочему месту эстетически приятного вида.

В ООО «Строительное управление» 2011 г. была открыта комната отдыха и сауна для сотрудников. Это позитивным образом сказалось на производительности труда.

Стоит отметить, что  в ООО «Строительное управление» мало уделяется внимания дополнительным льготам для сотрудников. ООО «Строительное управление» не строит жилья, не имеет детские сады своим работникам, не субсидирует расходы на питание и транспорт. В ООО «Строительное управление» нет в штате психолога, который бы помогал в решении личных проблем работников.

Среди всех праздников сотрудники встречают в кругу  коллег лишь Новый год. Данная ситуация негативно сказывается на установлении дружественных отношений.

В ряде отделов ООО  «Строительное управление» прослеживается нездоровый морально-психологический климат. Это проявляется в том, что не все сотрудники доброжелательно воспринимают критику, ряд руководителей среднего и низшего звена оказывают давление на подчиненных. Степень включенности в процесс взаимопомощи низкая.

Администрация ООО  «Строительное управление» не принимает никаких мер по его оздоровлению. Морально-психологический климат является одним из главных факторов эффективной работы всей организации, следовательно, эта проблема нуждается в незамедлительном решении.

В мире существуют два основных подхода, две модели подбора кадров — «американская» и «японская».

Американская модель предусматривает  начальное определение профессионально-квалификационной модели должности и «подгонку» под нее наиболее подходящих работников (система: должность — работник).

Японская же модель предусматривает  начальное изучение сильных и  слабых сторон личности работника и  подбор для «него соответствующей должности (система: работник — должность).

В связи с этим на предприятии ООО «Строительное управление», реализуется подход, при котором сочетаются положительные стороны обеих моделей подбора кадров: начальное определение профессионально - квалификационных требований, предъявляемых рабочим местом, затем поиск наиболее подходящего работника и последующая «подгонка» модели должности к модели руководителя (система: должность — работник — должность).

Подбор кадров для ООО  «Строительное управление» - это ключевой вопрос, решение которого обеспечивает выполнение главной задачи предприятия - получение прибыли. На предприятии только генеральный директор имеет право расставлять кадры, чтобы каждый занимал ту должность, которой он соответствует. Он не допускает, чтобы специалист имел зону ответственности ниже своих возможностей - это для него ежедневно накапливающаяся неудовлетворенность. А если поручить зону ответственности выше возможностей специалиста - то тоже неудовлетворенность, которая, постепенно накапливаясь, может осложнить отношения «начальник-подчиненный».

Среди положительных черт организационной культуры ООО «Строительное управление» можно выделить:

1. Рационально организованную  систему обучения новичков: прохождение  испытательного срока, который  в большинстве случаев способствует  лучшей адаптации на рабочем  месте, закрепление опытных наставников,  которые помогают разобраться в специфике работы.

2. Традицию отмечать День Рождения предприятия.

3. Символику предприятия,  выпуск различной продукции с  этой символикой: ручек, календарей  больших и малых форматов, папок, бланков и др.

4. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания  учёбы, стажировки (торжественное  вручение дипломов, сертификатов).

5. Проведение мероприятий  по совместному отдыху, в частности:  юбилеи работников, выезды на  природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

6. Запись на видеофильмы  основных событий в жизни ООО «Строительное управление»: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

7. Выпуск рекламных и  информационных бюллетеней, общественные  связи со средствами массовой  информации (например, сотрудничество  предприятия со СМИ, предоставление информации о заводе в газетах, журналах и т.д., организация благотворительных вечеров для сирот и освещение данных мероприятий в СМИ) и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство  работников знают миссию, цель, стратегию  и структуру своего предприятия  ООО «Строительное управление», хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

1. Правил поведения.

2. Рекламного слогана или лозунга.

3. Легенд и мифов о  МУП «Водоканал» и его создателях.

4. Конкурсов профессионального мастерства.

5. Кодекса чести сотрудника предприятия.

6. Собственной столовой или буфета.

7. Медицинского или оздоровительного центра.

8. Униформы или даже  каких-то её деталей.

На основании полученных экспериментально данных, можно сделать  вывод, что в целом, ООО «Строительное управление» обладает основными составляющими организационной культуры.

Политика предприятия  в отношении организационной  культуры выражается не только в формулировании официальных ценностей, но и в  конкретных мероприятиях, проводимых фирмой.

Главная идея, связываемая  с миссией, - сформировать у сотрудников  идентичность с предприятием (то есть сотрудник везде «отожествляет» себя с предприятием). Однако реальные действия руководства в некоторых случаях противоречат декларируемым ценностям, препятствуя тем самым их воплощению в жизнь.

Помимо фактического снижения издержек, программа имеет своей  целью воспитать у сотрудников  сознание экономного расходования средств фирмы.

Кроме прочих мероприятий  также сокращаются средства, выделяемые на издания, ориентированные на внутренних клиентов, которые могли бы стать  проводниками официальных ценностей.

За несколько лет до проведения исследования отделом по персоналу была предпринята попытка  дать определение политике организационной  культуры ООО «Строительное управление». То есть с момента создания завода на нем существует организационная культура, которая уже достаточно устоявшаяся. Это выразилось в определении актуальных «областей внедрения» желаемой культуры (ценностей) и составлении протокола. Однако этот опыт не получил развития, и попытки управления культурой не возобновлялись. Сегодня во внутреннем ракурсе тема организационной культуры не возникает, и, по мнению одного респондента, «проактивная» политика в отношении управления ценностями на предприятии отсутствует. Поэтому картина официальной культуры предприятия достаточно противоречива.

Что касается таких «инструментов развития» организационной культуры, как совместные праздники, они воспринимаются сотрудниками в целом позитивно. Однако этим традициям приписывается значение обязательных для исполнения правил, введённых руководством предприятия.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей  деятельности следовали следующим  правилам.

Цели, стратегии и планы  были хорошо доведены до работников, с  тем, чтобы добиться с их стороны  не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников  обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

Руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых  для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии  в виде целевых установок и  фиксировало достижение каждой цели. В процессе реализации стратегии  каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап — углубленное  изучение состояния среды, целей  и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

- окончательное уяснение  сущности определенных целей,  выработанных стратегий, их корректности  и соответствия друг другу,  а также состоянию среды. Посредством  этого как бы дается окончательное  «добро» на реализацию стратегий.  При этом возможны корректировки,  если произошли изменения в  среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в  ранее проведенном анализе и  выработке целей и стратегий;

- более широкое доведение  идей стратегий и смысла целей  до сотрудников фирмы с целью  подготовки почвы для углубленного  вовлечения сотрудников в процесс  реализации стратегий.

Второй этап состоит в  том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы  ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения  по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного  вовлечения сотрудников в процесс  реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения  по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся  организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это  необходимо, вносятся соответствующие  изменения в организационную  структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в  проведении необходимых изменений  в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно  тонкая, сложная и болезненная. Изменения  не могут быть проведены без учета  объективных факторов, задающих условия  и возможности проведения таких  изменений. Часто требуется несколько  лет для того, чтобы провести серьезное  изменение на фирме.

При проработке вопроса изменений  очень важно не только концентрировать  внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения  будут восприняты, какие силы и  в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они  должны осуществляться.