Стратегический менеджмент на ЗАО "Сернурский сырзавод"

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 18 Июня 2011 в 07:15, курсовая работа

Описание

В данной работе показаны результаты анализа эффективности стратегического управления ЗАО «Сернурский Сырзавод». А так же спроектирована организационная структура предприятия, на основе построенной матрице целей организации и анализе внешней и внутренней среды организации.

Содержание

Аннотация 2
Содержание 3
Введение 5
Глава 1. Теоретические основы стратегического менеджмента 7
1.1. Подходы к определению стратегического менеджмента 7
1.1.1. Классический подход 7
1.1.2. Альтернативный подход 7
1.2. Формирование миссии и дерева целей фирмы 9
1.2.1. Миссия 9
1.2.2. Древо целей 10
1.3. Анализ внешней среды фирмы 11
1.3.1. Экономические факторы 11
1.3.2. Политические факторы 12
1.3.3. Рыночные факторы 12
1.3.4. Технологические факторы 12
1.3.5. Международные факторы 13
1.3.6. Социально-демографические факторы 13
1.4. Анализ внутренней среды фирмы 14
1.4.1. Кадровый срез 14
1.4.2. Производственный срез 14
1.4.3. Маркетинговый срез 15
1.4.4. Финансовый срез 15
1.5. SWOT анализ 16
1.6. Технико-экономический анализ 17
1.7. Проектирование организационной структуры 19
Глава 2. Стратегический менеджмент на ЗАО «Сернурский Сырзавод» 20
2.1. Общая характеристика 20
2.2. Построение системы целей 22
2.2.1. Миссия компании 22
2.2.2. Матрица разработки и формулирования целей 22
2.2.3. Иерархия целей 25
2.3. Анализ среды деятельности 26
2.3.1. Внешняя среда 26
2.3.2. Внутренняя среда 30
2.3. Технико-экономический анализ 34
2.4. Анализ и оптимизация организационной структуры 37
2.4.1. Анализ 39
2.4.2. Оптимизация 41
Заключение 42
Список литературы 44

Скачать (169.63 Кб) Сколько стоит заказать работу?

Работа состоит из 1 файл

Кожанов КУРСОВОЙ.docx

— 184.07 Кб (Скачать документ)

я,

й.

о,

и.

в,

Кадровый срез

внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Производственный срез

входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

Маркетинговый срез

внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез

включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Технико-экономический анализ

я.

я,

х,

й,

и,

в,

и.

е,

е.

е,

ы,

ь,

я,

—

в,

к.

—

й.

ы,

а.

ы,

—

ы,

(

)

й,

а;

—

к,

и.

ы,

х (

х)

в.

о-

я.

Проектирование организационной структуры

й.

и,

я,

р.

я.

и.

й,

я.

ю.

я,

о,

о.

х,

я.

Глава 2. Стратегический менеджмент на ЗАО «Сернурский Сырзавод»

Общая характеристика



Закрытое акционерное общество «Сернурский Сырзавод». Был спроектирован в 1960 году, с проектной мощностью 25 тонн молока в день, в 1964 году сдан в эксплуатацию. В 1976 была произведена масштабная модернизация, проектная мощность была увеличена до 60 тонн молока. В 2002 году вошел в торгово-промышленную группу «ВТК-Холдинг». В августе 2006 года началась новая веха в развитии завода, с приходом нового директора Липатникова Василия Алексеевича.

В первую очередь изменилось позиционирование завода в сторону выпуска продукции с высокой добавочной стоимостью, если раньше завод выпускал продукцию среднего качества и вел работу по стабилизации имеющихся показателей, то сегодня это улучшение качества продукции, создание новых продуктов, внедрение новых технологий, систем качества, обучения персонала.

Во-вторых, появилась продукция из козьего молока, это единственное предприятие в России занимающееся изготовление козьего сыра, а ферма (юридически самостоятельная организация) единственная племенная в России, с наибольшей продуктивностью животных

В-третьих, серьезные изменения в структуре управления: бухгалтерия, экономисты, отдел сбыта были переведены в город. Принципиально изменилась роль акционеров, мажоритарный акционер стал выполнять функции замдиректора и стратегического планирования.

В-четвертых, мощности по переработке молока завода увеличились до 110 тонн в день. Кроме того было закуплено новое израильское оборудование



Состав акционеров: мажоритарный пакет акций принадлежит замдиректору, остальные акции разбиты на пакеты менее 1% и принадлежат работникам завода и некоторым другим людям. Система налогообложения традиционная, с «белыми» зарплатами и 10% НДС. Устав предприятия существует достаточно обособленно от реальной деятельности предприятия.



Завод находиться по адресу РМЭ, пос. Сернур, ул. Заводская 8а, а бухгалтерия, отдел сбыта и замдиректор находятся в г. Йошкар-Ола, ул. Щусева 4. Таким образом, юридический адрес совпадает с местом размещения производства, а стратегическое управление осуществляется по второму адресу.



Основной вид деятельности предприятия это переработка молока, основные продукты переработки это сыр сычужный полутвердый с жирностью 45% и 50% по технологии ГОСТ Р 51459-99, а так же некоторые виды сыров собственной разработки (основные собственные разработки: Marsental, Шернур, Легенда), выполненные по ТУ. Так же все больший процент, особенно в свете мирового кризиса и сильной конкуренции белорусского сыра, занимается кисломолочная продукция более 50 различных видов продукции. Так же завод оказывает услуги по переработке давальческого молока (сторонних предприятий), а так же закупкой сырого молока и перепродажей на другие молочные заводы.



Общая численность работников на 2008 год 147 человек, но с выходом закона ограничивающего проверки малого бизнеса, была проведена оптимизация для попадания в рамки закона. Сейчас 99 человек, кроме того часть была сокращена из-за сокращения объемов выпуска продукции. В 2008 год среднемесячная переработка молока составила около 70 тонн, на 2009 планируется около 50 тонн молока в месяц.



Построение системы целей

Миссия компании



Поскольку наиболее важным конкурентным преимуществом компании является наличие собственной козьей фермы, а также тот факт, что по некоторым прогнозам в течении десяти лет рынок продуктов из козьего молока должен увечиться на несколько порядков, стремиться стоит к прогрессу в козьих продуктов.



Кратко можно сформулировать миссию так:



«Создание российского рынка козьего молока и удержания лидерства на нем»



Описание более полное будет выглядеть так:



«Сернуский сырзавод должен ежедневно поставлять 10 тонн продуктов переработки козьего молока и занимать не менее 20% этого рынка. При этом, любой человек, покупая нашу продукцию, должен быть уверен в высоком и стабильном качестве продукции. Обеспечение такого уровня качества, возможно только при полном вовлечении всех наших сотрудников в процесс производства и общем стремлении сделать продукт еще более качественный. Качество понимается как: узнаваемый бренд, которому доверяют»

Матрица разработки и формулирования целей



В таблице 2.1 указаны кратко и долгосрочные цели компании в наиболее важных областях



Таблица 2.1



Матрица целей компании

Содержательные цели Временные цели

Краткосрочные Долгосрочные

1. По прибыли - Выправление бухгалтерской отчетности (сокращение штрафов)
- Увеличение добавочной стоимости
Развитие предприятия по безубыточному сценарию

2. По заказчикам - Отладка внутренних механизмов взаимодействия с заказчиком
- Внедрение системы управление клиентами (CRM)

- Обучение персонала общению с заказчиками

- Удержания качества продукции в требуемых рамках
Создание у заказчиков устойчивого восприятия предприятия как надежного партнера, производящего стабильно высокого качество продукцию

3. По сфере интересов - Создание торговой точки в Москве
- Создания сайта с посещаемостью 1000 человек в день и «сливания» трафика в магазин

- Создание точки в одном из сибирских городов-миллиоников

- Работа в направление создания трансгенной козы
Создание российского рынка козьего молока и удержания лидерства на нем

4. По росту  потенциала фирмы - Создание единой бухгалтерской сети
- Создание и объединение производственной сети и сети отдела сбыта с бухгалтерской сетью

- Доступ в интернет для всех сотрудников

- Обучение использованию единообразных или совместимых программ по планированию рабочего цикла и отчетности
Создания единого информационного пространства для всех сотрудников

5.   По   сотрудникам - Определение ключевых и перспективных сотрудников
- Поиск новых вместо ключевых и не перспективных

- Обучение ключевых и возложение на них функции построение правильной работы на их участке, возможно, по бригадному принципу
Развитие ключевых сотрудников

6. По управлению (менеджменту) - Ограничение полномочий замдиректора
- Предоставление ему стандартизированных форм отчета всех подразделений

- Принуждение к четкому планированию всех подразделений

- Выход на подготовку к внедрению ISO
Создание единого плана стратегического развития

7. По поставщикам - Контроль за ответственным за закуп молока
- Создание автоматизированной системы контроля качества молока

- Заключение долгосрочных договоров с хозяйствовали на поставку молока

- Борьба за дебиторку по молоку
Ведение жесткой ценовой политики по молоку на снижение цены, при увеличении качества молока, с приоритетом на последнее.

8.   По   торговым точкам - Создание новых торговых точек в Йошкар-Оле, Казани, Чебоксарах фирменных
- Создание фирменной торговой точки в Москве

- Создание фирменного стиля торговой точки
Создание торговых точек в едином стиле



На основании матрицы целей и миссии организации можно, так же сформировать иерархию основных целей. Все последующие материалы, следует считать положительными, если они приближают нас к одной из целей, перечисленных в иерархии.

Иерархия целей

   На рисунке 2.1 показана иерархия целей компании



Анализ среды деятельности

   На основании теории и полученных на практике знаний был проведен анализ внешней и внутренней среды.

Внешняя среда

   В таблице 2.2 указаны группы факторов влияющие на предприятия, это политические, экономические, технологические, социально-демографические и экологические. Дальше для каждого выделяется несколько существенных факторов и различные проявления каждого из, обычно положительные и отрицательные варианты развития. После чего, пытаемся спрогнозировать возможную реакцию предприятия на возникновение угрозы или возможности

   Таблица 2.2

   Анализ внешней среды предприятия


Группа факто-ров Факторы Проявление факторов Возможная реакция предприятия

Политические: Нормативные акты и законы Новый технический регламент на молоко Достаточная большая и дорогая работа по изменении ТУ, этикеток, тары, переключение договоров с покупателями, изменение транспортного парка. В целом множество затрат времени и денег

Приостановление внедрение регламента Возможность избежать дополнительных расходов

Поддержка Белоруссии Прекращение поддержки кредитами Резкое сокращение дешевого белорусского сыра на российском рынке, возможность поднимать цены и завоевывать новые рынки




Продолжение поддержки Практически безвыходная, переход на выпуск кисломолочной продукции и реализация в ближайших регионах

Личные взаимоотношения с региональными властями Количество и строгость проверок Пытаться договариваться как с региональными властями, так и с руководителями проверок предприятия

Помощь с федерального уровня Попытаться поучаствовать в программе союзного государства по создание трансгенных белков

ФАС Замораживание цен на продукты социальной важности Сокращение производства продуктов попадающих в перечень социально важных и производство продуктов с высокой добавочной стоимостью

Поддержка малого бизнеса Сокращение числа проверок Приведение документов предприятия в состояние подходящие под определение малого бизнеса

Сокращение налогового бремени Возможность больше тратить на продвижение продукции

Экономические: Темпы инфляции Рост инфляции Превышение роста расходов на доходами, сокращение издержек, создание более «бюджетных» продуктов

Налоговые ставки Отмена НДС Заметное упрощение ведение бухгалтерии

Снижение налогов Возможность больше тратить на продвижение продукции




Динамика ставки рефинансир. Увеличение стоимости кредитов Поиск более привлекательных партнеров по кредитованию или сокращение производства

Уменьшение стоимости кредитов Увеличение масштабов производства, создание линии переработки стерилизованного молока

Платежеспособность предприятий Падание платежеспособ. Переход на бартерные отношения: дорого и сложно, но возможно

Снижение отсрочки у ретейла Более быстрый оборот средств, снижение объемов кредитование

Курсы валют Рост инвалют по отношению к рублю Импортозамещение, выводит продукты премиум-класс аналоги французских и других, по ценам ниже в разы

Технологические: Создание новых технологий Для производства массового сыра Вывод продуктов ручного и полуручного изготовления по очень высоким ценам

Для хранения молока Вывод козье продукции на рынки Сибири, где спрос значительно выше

ПО для молзавода Замена обслуживающего персонала роботизированным механизмами

Новые технологии созревания сыра Сокращение производственного цикла, увеличение оборачиваемости




Социа-льно демогр. Динамика численности населения Увеличение Улучшение проблемы с рабочей силой в Сернуре

Ухудшение «Завоз» рабочий из других районов и возможно субъектов

Изменение в обучение Больше производ. специальностей Общее оздоровление предприятия, уходит большая часть проблем со старым или неквалифицированным персоналом

Появление профильных работников Возможность значительно увеличить выработку на человека

Более высокие требования к учебе Не нужны долговременные затраты в новых специалистов

Экологические: Сырье Дефицит Выпуск продукции с более высокой добавочной стоимость и более глубокой переработки

Избыток При прочих равных возможность для увеличения объемов производства

Экологи Повышение выплат Создание доп мощностей по переработке отходов в новые продукты

Вмешательство государства «региональный» протекционизм Оздоровление ситуации на рынке марийского молока, повышение конкурентноспособности

Отсутствие регулирование рынка Значительное увеличение транспортных расходов в стоимости молока, снижение конкурентоспособности

Выделены негативные внутренние факторы или слабые стороны предприятия.

Внутренняя среда

   В таблице 2.3 указаны сферы внутренних факторов влияющие на предприятия, это производственные, финансы, кадры, Организация общего уровня, инновации и маркетинг. Дальше для каждого выделяется несколько существенных факторов. После чего, дается оценку каждому фактору, как вероятной угрозе или возможности

   Таблица 2.3

   Анализ внутренней среды предприятия


Сферы Факторы

Производство

Производственные мощности в момент развития рынка были несколько недостаточны для эффективной деятельности, в условия экономического спада есть около 25%-30% лишних производственных мощностей

Запросам рынка в целом соответствует благодаря работе отдела сбыта

В условиях экономического спада трудно говорить о росте выпуска, но установленные планы соблюдается в полном или почти полном размере

В производстве сыра технология не так важна, как культура производства, самый лучший сыр делается в ручную, качество продукции компании на многих выставках оценено как лучшее, но сохраняется нестабильность качества. Продукция на выставке и на полке магазины выпущена одними и теми же людьми по одним технологиям, но качество зачастую различно

Контроль качества ведется постоянно, каждая партия перед отправкой дегустируется комиссией из заводских начальников, при подозрении низкое качество партии снижают.




Финансы

Ликвидность компании достаточно высокая, задолженностей нет, активно кредитует партнеров

Финансовая устойчивость внутри в предприятия выше средней, но зависимость от внешней среды очень сильная

Обеспеченность ресурсами отличная – избыток ресурсов (требуемого качества и стоимости)

Финансовая гибкость компании высокая, но обычно заканчивается, что происходят «запутывания» в бухгатерии, за три года 3 главбуха

Активная налоговая политика

Кредитуется на субсидируемых годовых кредитах

Стоимость капитализации обычно оценивается в отрасли как валовый доход за год. Предприятие недавно перешагнуло планку малых и стало средним предприятием по меркам молочной отрасли (сыроделие).

Кадры

Кадры являются проблемой – в Сернуре очень мало экономически активно населения. При этом текучесть кадров практически нулевая, фактически единственное негосударственное предприятие в Сернуре

Большая часть работников производства имеет высокую квалификацию и большой стаж, работники обеспечения производства менее квалифицированные. С кадрами в городе значительно проще

Моральный климат постепенно меняется к лучшему, в основном благодаря разъяснительной работе снабженца, но до хорошего морального климата еще далеко

Кадровая политика – стабилизация рядового персонала, активное обучение и продвижение важного управляющего персонала.

Организация общего уровня

Смешенная близкая к линейно-функциональной организационная структура

Директор больше 15 лет стаж в качестве руководителя подобного предприятия, замдиректор – больше 20 лет на производственных управляющих должностях

Система коммуникаций больше опирается на бумажные и телефонные контакты, сетевые способы обмены информацией развиты слабо

Замдиректор собственник предприятия, он же планирует стратегическое развитие предприятия.

Инновации

Постоянно ведутся разработки в области новых продуктов, спрос на которые подсказывает отдел сбыта

Разнообразные собственные инженерные решение (охлаждение сырподвала, система вентиляции)

Производство практические не компьютеризировано, недавно только стали появляется цифровые пастеризаторы, собственная переделка из советского, все отчеты ведутся «от руки»

Разработка и контроль новых технологий ведется без стандартизированной документации, фактически только на уровне устных отчетов, сказывается отсутствие человека, который был бы за это прямо ответственен.

Сфера маркетинга

Сыр не выдерживает конкуренции с белорусским по стоимости: закупочная цена сырого молока в Белоруссии 2-2,5 рубля. Но по качеству значительно сернурский сыр превосходит средний белоруссикий, к сожалению, в России очень небольшое количество людей способны наслаждаться сыром. В целом сыр для нашей страны, это то что дополнительное к еде, а не самостоятельный продукт

Компания пытается позиционировать себя в качестве дефицитного, дорогого продукта, доступного не всем, хотя присутствует и линейка продуктов широкой доступности

Доля российского рынка сыра в лучшие времена достигала 2%, сейчас около 0,5%, доля рынка в городе Йошкар-Ола 15-20% и продолжает расти

Исследование рынка проводились неспециализировано, достаточно поверхностно, но нет так давно был приглашен новый сотрудник, чьи задачи, как раз связаны с исследованием рынка, впрочем, пока заметных изменений нет

На новые рынки компания не только выходит, но создает, фактически мы первые в России, кто стал делать сыр и другие продукты переработки из козьего молока. Происходит экспансия на региональные рынки, открыто представительство в Чебоксарах, Казани. В середине лета будет разрабатываться тема продаж козьей продукции в Москве с привлечением интернет технологий

В регионах работает компания самостоятельно, своя доставка и развозка, своя сеть представителей. В Москве сотрудничает с крупным оптовиком, частично его коррумпировав, фактически в Москве только обще стратегическое планирование и доставка до Москвы, дальше этим занимает человек партнера компании.

Выделены негативные внутренние факторы или слабые стороны предприятия.

Технико-экономический анализ

   В таблице 2.4 указы и рассчитаны основные показатели эффективности деятельности компании, на основе предоставленных бухгалтерских балансов за 2006, 2007 и 2008 года. Что дает возможность проследить в динамике результаты стратегического управления и общей эффективности компании.

   Таблица 2.4

   Основные технико-экономические показатели деятельности ЗАО «Сернурский Сырзавод»

Показатели Ед. Измер Года

2006 2007 2008

Выручка тыс. руб 96510 159136 173516

Себестоимость тыс. руб 85277 146151 151154

Валовая прибыль тыс. руб 11233 12985 22362

Товарная продукция тыс. руб 90586 185780 155643

Численность персонала тыс. руб 123 137 147

Выработка тыс. руб 736,47 1356,06 1058,80

Фонд оплаты труда тыс. руб 9665 11684 16311

Рентабельность продукции тыс. руб 4,83% 0,450% 0,086%

Рентабельность продаж тыс. руб 4,27% 0,413% 0,075%

Рентабельность активов тыс. руб 8,84% 0,905% 0,137%

Фондоотдачу тыс. руб 6,45 8,18 7,24

Оборачиваемость активов тыс. руб 2,07 2,19 1,83

Показ. тек. ликвидности тыс. руб 7,43 2,38 1,81

   Прежде нужно отметить, что фактически на сегодняшний день бухгалтерская отчетность является лишь косвенным показателем эффективности деятельности предприятия, но анализируя ее, с поправками на внешние и внутренние факторы можно сформировать мнение об успешности предприятия.

   Выручка компании последовательно увеличивается, причем скачок в 1,7 раза в 2007 году связан несколько с увеличением объемов производства, сколько с сильным увеличением закупочных цен на молоко и продажную сыра. Так сегодня литр сырого молока стоит около 5-6 рублей, а в августе 2007 около 11-12 рублей, с ним были привязаны и цены на сыр, с запаздыванием в месяц-полтора, которые достигали отпускные с завода до 187 рублей за килограмм, сегодня около 120-130 рублей за килограмм.

   Этим же и обусловлена максимальная товарная продукция в 2007 году, кроме того, к январю 2008 года компания вышла с очень большим запасом сыра на складе, который был изготовлен из сверхдорого, до 14 рублей за литр, декабрьского- ноябрьского (технологический процесс выработки сыра составляет около месяца) молока, почти 30 млн рублей, при обычных запасах на складе около 10 млн продукции. После цены на молоко и сыр начали затяжное падение. Фактически компании в течение первых двух кварталов 2008 терпела убытки.

   В 2008 году удалось добиться создание и устойчивых продаж линейки продуктов с более высокой добавочной стоимостью. Это привело к увеличению валовой прибыли, но при этом так же были увеличены коммерческие расходы с 1,1 млн до 2,2 млн и управленческие с 9,5 млн до 12,2 млн – то есть затраты на создание реализацию нового были достаточно значительные.

   Существуют определенные проблемы с производительностью труда, так процент фонда заработной платы в себестоимости с 2006 года: 11,3 %, 8% в 2007 году и 10,7 в 2008 году. Это связано с тем, что оплата труда растет быстрее производительности, так в 2006 году средняя з/п была около 6 тыс рублей, в 2007 –7,2 тыс рублей, а в 2008 – 9,2 тыс рублей. А определенное улучшение показателя в 2007 связано с резким ростом цены на сырье.

   Показатели рентабельности в каждым годом значительно уменьшаются, практически на порядок ежегодно. Возможно, это связано с началом оказания услуг по переработке молока аффилированным с акционерами компаниям, так же с затратами в основное производство и по лизингу. Рентабельность активов также заметно падает из-за роста незавершенного строительства (в 2008), а в 2007 обусловлена ростом запасов на складе в более чем 5 раз, и дебиторской задолженности краткосрочной в 2 раза, а долгосрочной на полтора порядка с 0,8 млн до 14 млн рублей.

   Показатели фондоотдачи достаточно высоки, скачок в 2007 обусловлен ростом выручки, а рост необоротных активов из-за методики подсчета не является значительным, и большая часть роста оказывается на 2008 году, выручка в который возросла не так значительно. Показатель текущей ликвидности так же находится на высоком уровне, а его снижение обуславливается значительным увеличением заемных средств, так кредиты с 2006 года возросли на порядок с 4,5 млн до 45 млн рублей, что позволило значительно увеличить производственные мощности и произвести модернизацию производства.





Анализ и оптимизация организационной структуры

Один из важных условия осуществления эффективного стратегического планирования является проектирование организационной структуры, которая способа выполнять поставленные цели и задачи. На основе полученных на практике данных, была построенная организационная структура предприятия (рис. 2.2)

Характеристика

   Структура предприятия носит смешенный характер, что обусловлено:

Отсутствием четкого планирования на этапе проектирования управленческой структуры. Сначала она досталась от прежних владельцев и хотя было понятно, что она неспособна выполнять новые функции, было решено, что «как-то все само решиться».

Проблема, что фактически собственником является замдиректор, находящийся в Йошкар-Оле, но выполняет функции управления через директора в Сернуре, при этом в целом замдиректор имеет возможность оказывать влияние на любой второй уровень (и на некоторые позиции третьего) подчинения напрямую.

Анализ

    Смешенная структура организации наиболее близка к линейно-функциональной. В данном случае, замдиректора выполняет функции стратегического планирования, для этого ему подчинены планово-экономические отделы и функции по контролю реализации продукции.

   Таким образом, у директора остаются вопросы связанные большей частью с заводскими делами, а вход и выход информации и материи с завод контролируется собственником. Это связано с тем, что хищения и злоупотребление должностными полномочиями чаще всего совершаются на входе и выходе с производства, внутри производства это значительно легче проконтролировать.

   Внутри же завода структура управления линейная, со строгой иерархией и однозначным подчинением, однако в нее часто вмешивается замдиректора, в обход директора, что приводит к двойному подчинению. Также интересная роль снабженца, начальника охраны и кардов – должность принадлежит доверенному лицу и оно частично выполняет функции ревизора, кроме того в этом случае выполняется поставленная цель о контроле обмена информацией и материей завода с внешним миром. Снабженец рабочую неделю находиться на заводе неотлучно, в том числе и в ночное время.

   Четко можно выделить 4 уровня управления:

Топ-менежеры: директор и замдиректор

Начальники и заведующие службами: главбух, экономист, начальник отдела сбыта, главный инженер, главный технолог и тд.

Руководители отделов: ответственный за город, главный электрик, главный аппаратчик, начальник котельной

Рядовые работники: бухгалтера, стажеры, работники производства, водители, микробиологи, лаборанты и тд.

   Основные положительные моменты:

Контроль информации и материи на входе и выходе с производства

Стратегическим планирование занимается собственником, в то же время он освобожден от многих формальных обязанностей директора (совещания, проверки)

Оптимизация

Количество подчиненных работников отображено на схеме, несколько превышена норма управляемости у директора (8 при норме в 7). Возможно стоит подумать об объединение миркобиологов и лаборантов в одну службу. Так же есть превышение управляемости у завгара, но там степень ответственности и количество решений значительно меньше, поэтому изменение не будет является обязательным

Выше отмечалось, что замдиректор имеет возможность нарушать принцип «одного начальника», необходимо определить по каким вопросам замдиректор может связываться с не его прямыми подчиненными

Нужно определить, для чего нужен начальник производства и мастера, сегодня они занимаются написанием значительного количества отчетов для прохождения проверок. Лучше выделить в каждую бригаду человека, который будет писать эти отчеты и помогать бригаде, чем иметь отдельную службу

От роли снабженца лучше отказываться заменяя на автоматизированные системы контроля и учета, так как он является определенным демотивирующим элементом системы управления («над ним власти нет» - все остальные на заводе подчиняются директору)

Заключение

Предприятие «Сернурский Сырзавод» прошло сложный путь от предприятия времен перестройки до завода способного к конкурентному существованию на современном российском рынке. Наиболее сильные изменение произошли, когда собственник стал лично уделять внимание управлению предприятием, это вскрыло многие проблемы со злоупотреблением должностными положениями.

За несколько лет сменились директор, главный инженер, главбух, начальник производства, начальник отдела сбыта, снабженец – это не могло не вызвать изменения во всех сферах предприятия. Внешняя среда также достаточно изменчива: колебания цен на сырое молоко, поддержка кредитами Белоруссии, снижение пошлин на молочные продукты, колебания курса валют. Все эти факторы влияют на предприятие достаточно сильно и часто двойственно, трудно предсказать: возможность это или угроза.

Основными достижениями руководства компании можно считать:

Выделение «заводского» управления, и «входного-выходного» управления, что позволило значительно снизить потери на «откатах»
Выделение отдельного человека, который имеет возможность заниматься стратегическим планирование, то есть имеет на это время и информацию для планирования
Разгрузка «заводского» начальства от вопросов бухгалтерии и продаж продукции. Основная задача завода – это проверить качество принимаемого на входе сырье, и обеспечить стабильно высокое качество продукции на выходе

Основными проблемами можно считать:

Отсутствие автоматизации документации производственного процесса
Как развитие первого, отсутствие единого информационного пространства доступного всем управляющим
Высокая сложность бухгалтерского учета
Нет специалистов, занимающихся исследованием рынка

Если отталкиваться от конкретных показателей, то значительно вырос оборот – практически в два раза, значительно увеличились мощности по переработке, значительные средства были потрачены на капитальный ремонт. Последние два сказались на снижении чистой прибыли, но как указывалось выше, нельзя судить только по чистой прибыли об эффективности предприятия.

Стоит также рассматривать улучшение качества продукции, снижение доли торговли с оптовиками в сторону роста самостоятельных розничных продаж, увеличение средней зарплаты по предприятию, рост затрат по обучению сотрудников. И возможно самое главное это изменение отношение персонала к работе, не как «рабскому труду», а сотрудничеству между компанией и работником. Появление сознания того, что единственная возможность заработать, это сделать так, что бы твоя компания заработала.

Лицо любой компании это несколько бухгалтерские отчеты, не новые производственные мощности и не новые офисы или точки продаж, а люди, которые в ней работают. К сожалению, труднее всего измерять и сравнивать показатели качества работников предприятий, но прослеживается определенная зависимость, рост экономических показателей практически невозможен без роста сознательности работников.

Список литературы

Ашманов Игорь Станиславович Жизнь внутри пузыря [Книга]. - Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2008.

Ашманов Игорь Станиславович Правила Ашманова [Статья] // Статьи и Аналитика "Ашманов и Партнеры". - Москва : [б.н.], 2002 r..

Г.Я. Гольдштейн Стратегический инновационный менеджмент [Книга]. - Таганрог : ТРТУ, 2004.

Е.Д. Молчанова Методические указания по выполнению практических заданий по дисциплине «Средства и методы управления качеством» [Книга]. - Улан-Уде : Издательство ВСГТУ, 2006.

Информация о работе Стратегический менеджмент на ЗАО "Сернурский сырзавод"

Группа факто-ров	Факторы	Проявление факторов	Возможная реакция предприятия
Политические:	Нормативные акты и законы	Новый технический регламент на молоко	Достаточная большая и дорогая работа по изменении ТУ, этикеток, тары, переключение договоров с покупателями, изменение транспортного парка. В целом множество затрат времени и денег
		Приостановление внедрение регламента	Возможность избежать дополнительных расходов
	Поддержка Белоруссии	Прекращение поддержки кредитами	Резкое сокращение дешевого белорусского сыра на российском рынке, возможность поднимать цены и завоевывать новые рынки

		Продолжение поддержки	Практически безвыходная, переход на выпуск кисломолочной продукции и реализация в ближайших регионах
	Личные взаимоотношения с региональными властями	Количество и строгость проверок	Пытаться договариваться как с региональными властями, так и с руководителями проверок предприятия
		Помощь с федерального уровня	Попытаться поучаствовать в программе союзного государства по создание трансгенных белков
	ФАС	Замораживание цен на продукты социальной важности	Сокращение производства продуктов попадающих в перечень социально важных и производство продуктов с высокой добавочной стоимостью
	Поддержка малого бизнеса	Сокращение числа проверок	Приведение документов предприятия в состояние подходящие под определение малого бизнеса
		Сокращение налогового бремени	Возможность больше тратить на продвижение продукции
Экономические:	Темпы инфляции	Рост инфляции	Превышение роста расходов на доходами, сокращение издержек, создание более «бюджетных» продуктов
	Налоговые ставки	Отмена НДС	Заметное упрощение ведение бухгалтерии
		Снижение налогов	Возможность больше тратить на продвижение продукции

	Динамика ставки рефинансир.	Увеличение стоимости кредитов	Поиск более привлекательных партнеров по кредитованию или сокращение производства
		Уменьшение стоимости кредитов	Увеличение масштабов производства, создание линии переработки стерилизованного молока
	Платежеспособность предприятий	Падание платежеспособ.	Переход на бартерные отношения: дорого и сложно, но возможно
		Снижение отсрочки у ретейла	Более быстрый оборот средств, снижение объемов кредитование
	Курсы валют	Рост инвалют по отношению к рублю	Импортозамещение, выводит продукты премиум-класс аналоги французских и других, по ценам ниже в разы
Технологические:	Создание новых технологий	Для производства массового сыра	Вывод продуктов ручного и полуручного изготовления по очень высоким ценам
		Для хранения молока	Вывод козье продукции на рынки Сибири, где спрос значительно выше
		ПО для молзавода	Замена обслуживающего персонала роботизированным механизмами
		Новые технологии созревания сыра	Сокращение производственного цикла, увеличение оборачиваемости

Социа-льно демогр.	Динамика численности населения	Увеличение	Улучшение проблемы с рабочей силой в Сернуре
		Ухудшение	«Завоз» рабочий из других районов и возможно субъектов
	Изменение в обучение	Больше производ. специальностей	Общее оздоровление предприятия, уходит большая часть проблем со старым или неквалифицированным персоналом
		Появление профильных работников	Возможность значительно увеличить выработку на человека
		Более высокие требования к учебе	Не нужны долговременные затраты в новых специалистов
Экологические:	Сырье	Дефицит	Выпуск продукции с более высокой добавочной стоимость и более глубокой переработки
		Избыток	При прочих равных возможность для увеличения объемов производства
	Экологи	Повышение выплат	Создание доп мощностей по переработке отходов в новые продукты
	Вмешательство государства	«региональный» протекционизм	Оздоровление ситуации на рынке марийского молока, повышение конкурентноспособности
		Отсутствие регулирование рынка	Значительное увеличение транспортных расходов в стоимости молока, снижение конкурентоспособности

Финансы	Ликвидность компании достаточно высокая, задолженностей нет, активно кредитует партнеров Финансовая устойчивость внутри в предприятия выше средней, но зависимость от внешней среды очень сильная Обеспеченность ресурсами отличная – избыток ресурсов (требуемого качества и стоимости) Финансовая гибкость компании высокая, но обычно заканчивается, что происходят «запутывания» в бухгатерии, за три года 3 главбуха Активная налоговая политика Кредитуется на субсидируемых годовых кредитах Стоимость капитализации обычно оценивается в отрасли как валовый доход за год. Предприятие недавно перешагнуло планку малых и стало средним предприятием по меркам молочной отрасли (сыроделие).
Кадры	Кадры являются проблемой – в Сернуре очень мало экономически активно населения. При этом текучесть кадров практически нулевая, фактически единственное негосударственное предприятие в Сернуре Большая часть работников производства имеет высокую квалификацию и большой стаж, работники обеспечения производства менее квалифицированные. С кадрами в городе значительно проще Моральный климат постепенно меняется к лучшему, в основном благодаря разъяснительной работе снабженца, но до хорошего морального климата еще далеко Кадровая политика – стабилизация рядового персонала, активное обучение и продвижение важного управляющего персонала.
Организация общего уровня	Смешенная близкая к линейно-функциональной организационная структура Директор больше 15 лет стаж в качестве руководителя подобного предприятия, замдиректор – больше 20 лет на производственных управляющих должностях Система коммуникаций больше опирается на бумажные и телефонные контакты, сетевые способы обмены информацией развиты слабо Замдиректор собственник предприятия, он же планирует стратегическое развитие предприятия.
Инновации	Постоянно ведутся разработки в области новых продуктов, спрос на которые подсказывает отдел сбыта Разнообразные собственные инженерные решение (охлаждение сырподвала, система вентиляции) Производство практические не компьютеризировано, недавно только стали появляется цифровые пастеризаторы, собственная переделка из советского, все отчеты ведутся «от руки» Разработка и контроль новых технологий ведется без стандартизированной документации, фактически только на уровне устных отчетов, сказывается отсутствие человека, который был бы за это прямо ответственен.
Сфера маркетинга	Сыр не выдерживает конкуренции с белорусским по стоимости: закупочная цена сырого молока в Белоруссии 2-2,5 рубля. Но по качеству значительно сернурский сыр превосходит средний белоруссикий, к сожалению, в России очень небольшое количество людей способны наслаждаться сыром. В целом сыр для нашей страны, это то что дополнительное к еде, а не самостоятельный продукт Компания пытается позиционировать себя в качестве дефицитного, дорогого продукта, доступного не всем, хотя присутствует и линейка продуктов широкой доступности Доля российского рынка сыра в лучшие времена достигала 2%, сейчас около 0,5%, доля рынка в городе Йошкар-Ола 15-20% и продолжает расти Исследование рынка проводились неспециализировано, достаточно поверхностно, но нет так давно был приглашен новый сотрудник, чьи задачи, как раз связаны с исследованием рынка, впрочем, пока заметных изменений нет На новые рынки компания не только выходит, но создает, фактически мы первые в России, кто стал делать сыр и другие продукты переработки из козьего молока. Происходит экспансия на региональные рынки, открыто представительство в Чебоксарах, Казани. В середине лета будет разрабатываться тема продаж козьей продукции в Москве с привлечением интернет технологий В регионах работает компания самостоятельно, своя доставка и развозка, своя сеть представителей. В Москве сотрудничает с крупным оптовиком, частично его коррумпировав, фактически в Москве только обще стратегическое планирование и доставка до Москвы, дальше этим занимает человек партнера компании.

Показатели	Ед. Измер	Года
Показатели	Ед. Измер	2006	2007	2008
Выручка	тыс. руб	96510	159136	173516
Себестоимость	тыс. руб	85277	146151	151154
Валовая прибыль	тыс. руб	11233	12985	22362
Товарная продукция	тыс. руб	90586	185780	155643
Численность персонала	тыс. руб	123	137	147
Выработка	тыс. руб	736,47	1356,06	1058,80
Фонд оплаты труда	тыс. руб	9665	11684	16311
Рентабельность продукции	тыс. руб	4,83%	0,450%	0,086%
Рентабельность продаж	тыс. руб	4,27%	0,413%	0,075%
Рентабельность активов	тыс. руб	8,84%	0,905%	0,137%
Фондоотдачу	тыс. руб	6,45	8,18	7,24
Оборачиваемость активов	тыс. руб	2,07	2,19	1,83
Показ. тек. ликвидности	тыс. руб	7,43	2,38	1,81