Стратегический план

       Временная ориентация учитывает в процессе планирования его отношение к  прошлому, настоящему и будущему. В  зависимости от такой ориентации планирования, выделяют четыре типа планирования: реактивное (учитывающее только прошлый  опыт), инактивное (приспосабливающееся  только к настоящему), преактивное (направленное только в будущее) и интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей по данным видам планирования в настоящем, прошлом и будущем). Каждый из видов планирования практически не встречается в чистом виде, однако это достаточно удобная типология.

       Реактивное  планирование.

       Сторонники  данного типа планирования отрицают все достижения сегодняшнего дня  – и прежде всего современное  техническое развитие – и находят  свои идеалы в прошлом. При этом используется метод генетического подхода, т.е. проблемы исследуются с точки  зрения их возникновения и прошлого развития. Предприятие рассматривается  как стабильный, устойчивый механизм, а модели его развития представляются в виде экстраполяции прошлого развития, в модель закладываются попытки  вернуться к прежнему состоянию.

Достоинства реактивного планирования:

• использование лучшего в прошлом опыте;
• преемственность, охраняющая от резких и необдуманных изменений;
• сохранение традиций, создающих чувство безопасности у работников.

Недостатки  реактивного планирования:

• планирование не рассматривается как система, состоящая из взаимосвязанных частей;
• планирование ведется без достаточного учета объективных обстоятельств настоящего и будущих изменений, не соблюдается принцип гибкости;
• не соблюдается принцип участия, так как реактивное планирование – функция только высшего руководства;
• снижается общая эффективность хозяйственной деятельности организации.

     Инактивное  планирование

     При таком планировании считается ненужным как использование прошлого опыта, так и стремление к движению вперед. Существующие условия признаются хорошими, приемлемыми. Главная цель руководителей – сохранение «стиля» организации и недопущение любых изменений. Предыстория возникающих проблем не интересует тех, кто планирует. Основное внимание уделяется анализу и оценке существующего состояния, любые изменения воспринимаются, как помехи.

     Достоинство инактивного планирования:

• осторожность планирования хозяйственной деятельности, которая не должна вызывать внезапных, катастрофических последствий. В современных условиях переходного к рынку периода подобным типом планирования пользуются государственные или те приватизированные предприятия, которые пока не готовы приспосабливаться к меняющимся рыночным условиям.

Недостатки  инактивного планирования:

• неспособность организации приспосабливаться к особенностям внешней среды. При данном типе планирования в условиях стабильного экономического состояния страны могут выжить только бюджетные организации, чьи доходы не зависят от рыночных изменений;
• не полностью используется творческий потенциал сотрудников;
• большой бюрократический аппарат, анализирующий происходящее.  За время, потраченное на анализ, происходят новые изменения, которые надо анализировать.

     Преактивное планирование.

     Ориентировано на будущие изменения. Руководители стремятся ускорить изменения, приблизить будущее и оседлать «первую волну» возможных изменений для достижения собственных целей. Планирование связано  не столько с получением предприятием прибыли, сколько с выживанием и  ростом организации. Преактивисты ориентируются  на ситуационное планирование по целям, на поиск оптимальных решений, используют в своей деятельности достижения НТП, широко применяют экономико-математические методы планирования. Значительная часть  времени посвящается прогнозам, причем точности прогнозов придается преувеличенное значение. Планирование проводится «сверху вниз», т.е. руководство вырабатывает стратегию развития, определяет ресурсы и предлагает нижестоящим подразделениям планировать свое развитие, опираясь на общекорпоративные цели.

Достоинства преактивного планирования:

• адекватная оценка внешней среды;
• стремление учесть факторы внешней среды и их изменения в процессе планирования;

Недостатки  преактивного планирования:

• слабое использование прошлого опыта;
• недостаточное внимание к нуждам предприятия;
• излишнее внимание к точности прогнозов, когда их разработке уделяется очень много времени и сил, и подготовка к будущим изменениям в результате осуществляется в спешке.

    Интерактивное планирование.

    Главная цель – проектирование желаемого  будущего организации и поиск  путей его построения с ориентацией и на прошлое, и на настоящее, и на будущее.

    Преимущество  интерактивного планирования:

• созидательный процесс творчества.

Недостатки  интерактивного планирования:

• отсутствие  практической модели в управлении организацией;
• невозможность полностью контролировать будущее.

    Представляется  целесообразным использовать только суть интерактивного планирования, а не его идеальную форму, и моделировать будущую деятельность предприятия, адаптируя его отношение к  реалиям меняющейся рыночной среды, что и учитывает стратегическое планирование.

    С точки зрения горизонта планирования или периода времени стратегическое планирование может быть краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным.

    Долгосрочное  планирование охватывает период 10 -15 лет. Выбор такой деятельности обуславливается  рядом причин и прежде всего тем, что за этот период происходят, как  правило, кардинальные изменения в  науке и технике, смена основных фондов, изменения вкусов и предпочтений потребителей в сторону новых  видов продуктов и услуг и  т.п.

    Среднесрочное планирование осуществляется на ближайшие 3 – 5 лет. В нем установки, сделанные  в процессе долгосрочного стратегического  планирования, как бы получают свое экономическое обоснование и  уточнение с учетом тенденций  развития хозяйственной ситуации. Результатами среднесрочного планирования могут  быть трех- и пятилетние планы развития предприятия развития в целом, а  также планы по различным направлениям его деятельности (сбыт, производство, затраты, финансы и т.д.).

    На  основе стратегических среднесрочных  планов может производиться краткосрочное  планирование. Его конкретным выражением могут быть планы развития предприятия с периодом от 1 до 3 лет. Их особенность состоит в том, что показатели ближайшего года могут корректироваться ежеквартально, а показатели второго и третьего – каждые полгода или ежегодно.

    Горизонт  стратегического планирования может  определяться длительностью производственного  цикла и жизненным циклом продукции  того или иного предприятия.  То, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным  для другого, а временной аспект, приемлемый для одной сферы деятельности, может оказаться непригодным  в другой.

    К примеру, в некоторых фирмах бумажной промышленности, которые проводят посадки леса, рассчитанные на 30 и более лет, долгосрочное планирование ориентировано на весьма отдаленный плановый результат. В других фирмах, производящих модные изделия, горизонт планирования, во всяком случае в производственной деятельности, может равняться году. Ряд фирм, например фармацевтических, должны планировать свою работу на 10 лет и более. Это обусловлено тем, что на разработку продуктов, их оценку, а затем на их производство и сбыт потребуется именно такой срок.

    Учитывая  вышеизложенное, нам представляется, что под стратегическим планированием  деятельности предприятия следует  понимать управленческий процесс разработки специфических стратегий различной  степени неопределенности, временной  ориентации и горизонта планирования на основе соизмерения целей, ресурсов и возможностей предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2.СТРУКТУРА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА. 

    Стратегическое  планирование – это непрерывный  творческий процесс в силу двух существующих причин. Первая причина, по которой  стратегическое планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянно существующая неопределенность будущего. Во-вторых, предприятия каждый раз как бы заново определяют или меняют свои цели на основе стратегического контроля.

    Стратегический  план включает в себя несколько компонентов: миссию и цели предприятия;  анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз предприятия; анализ и  выбор стратегии, ее реализацию и  контроль.

    В общем виде модель процесса стратегического  планирования представлена на рис.1 

        Миссия                                Цели                          Оценка и анализ

    предприятия                    предприятия                   внешней среды

      
 

    Контроль                                                                   Оценка внутренних

    стратегии                                                                     возможностей

                                                                                            предприятия

      
 

     Реализация                        Выбор                                     Анализ

    стратегии                         стратегии                            стратегических

                                                                                              альтернатив   

    Рис1. Модель процесса стратегического планирования. 

    Очень важным решением при стратегическом планировании является выбор предприятием глобальной цели. Глобальная цель предприятия  или миссия представляет собой четко  выраженную причину существования  предприятия, определяет его статус и обеспечивает основные ориентиры  для постановки целей на разных организационных уровнях.

    Правильное  определение миссии предприятия  имеет важное значение и предусматривает:

    - главное  предназначение предприятия с  точки зрения его маркетинговой  ориентации;

    - его  важнейшие рынки и технологии;

    - характеристики  предприятия по отношению к  внешней среде;

    - имидж  предприятия, его культурный и  технологический климат;

    - ориентацию  идеологии руководителей на внешнюю  среду, в которой функционирует  предприятие.

    Объективная необходимость выбора миссии общепризнанна. Отдельные руководители предприятий  определяют миссию как получение  максимальной прибыли. Следует отметить, что при всей важности этого показателя в условиях рынка, прибыль может  быть главной целью, но не глобальной.

    Цели  предприятия формулируются на основе миссии предприятия и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство. При этом цели должны быть ориентированными во времени, конкретными и достижимыми.

    Далее следует диагностический этап процесса – оценка и анализ внешней среды  предприятия.

    Внешняя среда анализируется с точки  зрения возможностей и угроз, т.е.:

    - определения  и учета изменений, воздействующих  на разные аспекты стратегии  предприятия;