Стратегический план

    - выявление  факторов риска для текущей  деятельности предприятия.

    Диагноз внутренних проблем предприятия  представляет собой выявления его  сильных и слабых сторон.

    Важно подвергнуть анализу циклы деловой  активности предприятия, изменения  конъюнктуры рынка, наличие рабочей силы, источники материальных и финансовых ресурсов и другие факторы.

    На  основе оценки и анализа внешней  среды и внутренних возможностей вырабатывается соответствующая стратегия  предприятия путем рассмотрения ряда альтернативных стратегий.

    Предприятие в процессе своей хозяйственной  деятельности могут использовать различные  стратегии.

    Стратегия глубокого проникновения на рынок предполагает для предприятия проникновение на уже сложившийся занятый рынок с товарами (услугами), уже имеющимися на рынке. Эта стратегия ориентирует предприятие на концентрацию маркетинговых усилий с целью стабилизации или расширения доли рынка. Возможными путями достижения стратегии глубокого проникновения на рынок могут быть: увеличение сбыта, привлечение покупателей конкурирующих товаров, активизация рекламных мероприятий и пр.

    Стратегия развития рынка предполагает, что  предприятие расширяет круг своей  деятельности в результате создания новых рынков или рыночных сегментов. Возможными вариантами реализации этой стратегии могут быть: сбыт на новых географических рынках; расширение функций продукта; новые области применения известного продукта; вариации продукта с целью его приспособления к требованиям определенных сегментов потребителей.

    Стратегия разработки товара заключается в  создании принципиально новых  товаров, или модификации товаров,  уже  имеющихся на существующих рынках. Понятие «новых товаров» предполагает и подлинно новые товары, которые  либо по-новому решают проблему, либо удовлетворяют потребность, которой раньше не было.

    Развитие  новых товаров чаще всего связано  с большими расходами и риском. Снизить риск, связанный с инновациями, позволяет учет следующих факторов:

    - инновации  должны основываться на стратегическом  планировании;

    - финансовые  средства предприятия должны  позволять проведение инноваций;

    - предприятие  должно иметь достаточный запас  ноу-хау в области интересующих  технологий и осваиваемых рынков;

    - необходим  постоянный обмен информацией  с потребителями и экспертами  для своевременного выявления  новых изменений в потребностях;

    - инновации,  источником которых был рынок,  должны иметь больший успех,  чем те, которые возникли как  применение результатов научно-технических  исследований, в случае отсутствия  детальных исследований рынка.

    Стратегия диверсификации предполагает включение  в производственную программу товаров, которые не имеют прямой непосредственной связи с прежней сферой деятельности. На сегодняшний день эта стратегия  является наиболее предпочтительной для  отечественных предприятий и  означает выход на новые рынки  с новым товаром. Основное внимание предприятие должно уделять новой  ассортиментной политике и в конечном счете – выбору товаров по каталогу.

    Выбор стратегии зависит от степени  насыщения рынка, а также от возможностей предприятия обновить свой ассортимент. В связи с тем, что предприятие, как правило, разворачивает свою деятельность в нескольких стратегических зонах хозяйствования, они чаще всего  прибегают к комбинированным  стратегиям.

    После реализации соответствующей стратегии  идет контроль, и процесс повторяется  снова, обеспечивая непрерывность  стратегического планирования.

    Таким образом, стратегическое планирование имеет четко выраженный циклический  характер и является непрерывным  творческим процессом, обеспечивая  постоянную адаптацию предприятия  к изменяющимся условиям внешней  среды. Именно стратегический план придает  предприятию определенность и в  то же время индивидуальность.  
 

      
 
 
 
 
 
 

    3.КРИТЕРИИ  И ПОКАЗАТЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  ПЛАНА 

    При планировании деятельности предприятий используется система технико-экономических показателей. В зависимости от их назначения и применения различают количественные и качественные, расчетные, натуральные трудовые и стоимостные показатели.

    Количественные  показатели характеризуют определенную сторону деятельности предприятия, например объем реализации, количество оборудования, численность работающих и др.

    Качественные  показатели характеризуют результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия, например прибыль (доход), производительность труда, рентабельность, фондоотдачу и др.

    Расчетные показатели определяются и утверждаются предприятием.

 К ним относятся: 

-товарная продукция в действующих оптовых ценах на момент составления плана;

- выпуск продукции в натуральном выражении;

- среднегодовая стоимость основных производственных фондов и нормируемых оборотных средств;

- единый фонд оплаты труда или общий фонд заработной платы работников предприятия;

- размер фондов предприятия и др.

    К натуральным физическим показателям  относятся те, которые определяют количественную оценку объема продукции, а к условным натуральным показателям относятся те, которые учитывают качественные характеристики продукции.

    Трудовые  показатели применяются для измерения  объема работ на отдельных операциях, а также для определения заданий по росту производительности труда и фонда заработной платы.

    Стоимостные показатели применяются для измерения  объема реализуемой товарной и валовой  продукции.

    При составлении стратегического плана  важно учитывать ряд следующих основных показателей:

       - объемы продаж по видам продукции (в натуральном выражении);

       - доля рынка по видам продукции;

       - объемы продаж в стоимостном выражении;

       - основные фонды;

       - потребность в сырье, материалах и комплектующих изделиях;

       - потребность в энергетических ресурсах;

       - численность персонала;

       - фонд оплаты труда;

       - затраты производства;

      - прибыль от финансово-хозяйственной деятельности;

       - потребность в дополнительных инвестициях.

4.ТЕХНОЛОГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА 

    Технология  стратегического плана – это  постоянный, адаптивный и творческий процесс, учитывающий множество  различных изменений, происходящих во внешней и внутренней среде  предприятия.

    Этот  процесс можно представить в  виде последовательных этапов решения  соответствующих проблем.

    Первый  этап процесса стратегического планирования представляет собой стратегический анализ, который предопределяет выбор  возможных вариантов стратегии  в зависимости от внешней и  внутренней среды, т.е. учитывает важнейшие  факторы, влияющие на экономику предприятия.

    Диагностика внешней среды должна выявить  стратегически важные тенденции  развития в области экономики, техники, правового регулирования, политики, экологии.

    Диагностика внутренней среды предприятия должна проводиться с позиции маркетингового управления предприятием по функциям.

    Можно выделить следующие основные функции:

    - производство (технологические переделы, тип оборудования и его износ, уровень автоматизации и пр.);

    - рабочая  сила (профессионально-квалификационный  состав);

    - менеджмент (структура управления, профессионализм  и компетентность, затраты на  управление и его эффективность);

    - финансы  (показатели ликвидности, платежеспособности, доходности, источники денежных  поступлений, безубыточность).

    Анализ  внутренней среды по предлагаемым функциям ведется по своему предприятию и  по предприятиям-конкурентам.

    На  втором этапе проводится выделение  стратегических областей деятельности – стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и  при необходимости – стратегических центров хозяйствования (СЦХ), которые могут быть либо автономными, относительно независимыми юридическими лицами (АСЦХ), либо подразделениями, не имеющими статуса юридического лица.

    Под стратегической зоной хозяйствования понимается определенный отраслевой рынок, на который выходит или хочет  выйти предприятие или его  отдельные СЦХ.

    Стратегический  центр хозяйствования – это относительно независимое производственное подразделение, ориентированное на одну или несколько  СЗХ и отвечающее за выработку  стратегической позиции в данном направлении.

    Стратегическая  зона хозяйствования должна иметь самостоятельную  рыночную задачу, т.е. быть ориентированной  на определенный рынок. Кроме того, необходимо, чтобы рынок был четко  сегментирован по характеру потребностей потребителей.

    Основные  критерии, которые должны соблюдаться  при разграничении стратегических областей, могут быть определены следующим  образом:

    - во-первых, СЦХ может быть относительно  зависимым или самостоятельно  управляемым. В случае необходимости  руководство предприятия может  отказываться от какого-либо СЦХ,  не причинив при этом вреда  как другим СЦХ, так и предприятию  в целом.

    - во-вторых, стратегическое поле должно быть демаркировано таким образом, чтобы в его рамках могли быть получены конкурентные преимущества, поэтому для стратегических областей хозяйствования предприятия необходимо установить наличие явных конкурентов;

    - в-третьих,  СЗХ и СЦХ должны быть относительно  стабильными в течение определенного  периода, поскольку стратегическое  планирование ориентируется на  долгосрочную перспективу. 

    Следовательно, стратегические зоны и центры хозяйствования – это тот инструмент, который  может дать картину будущего изменения  организации, что очень важно  для принятия эффективных стратегических решений.

    Таким образом, на данном этапе проводится выбор конкурентных позиций для  СЗХ, отслеживаются жизненные циклы  спроса, технологии, товара.

    На  третьем этапе делается оценка возможностей стратегических позиций.

    На  четвертом этапе на основе оценки стратегических зон хозяйствования производится выбор бизнес-портфеля. Для предприятий, имеющих несколько  СЦХ, должно приниматься решение  о синергическом бизнес-портфеле, включающем товары стратегически связанных  центров хозяйствования одного предприятия, подчиненных общей цели.

    На  пятом этапе представляется целесообразным перейти к технико-экономическому планированию (ТЭП), т.е. к планированию по функциям.

    Важным  этапом стратегического планирования является разработка финансового плана  предприятия (шестой этап), предусматривающего баланс расходов и поступлений, расчеты  безубыточности, прогноз формирования и распределения прибыли.

    На  седьмом этапе производится документирование ранее проведенных расчетов. Стратегический план предприятия оформляется в виде единого документа, содержание которого может быть достаточно произвольным. Возможно построение стратегического плана в форме концепции, содержащей:

    1.Результаты  стратегического анализа.

    2.Стратегия  предприятия.

    2.1. Базовая стратегия (по результатам  стратегического анализа).

    2.2. Синергический бизнес-портфель (по  результатам четвертого этапа).

    2.3. Функциональные стратегии (по  результатам пятого этапа).

    3. Программы стратегического плана.