Стратегическое планирование, его особенности и основные этапы

Определение направлений  хозяйственной деятельности предприятия, то есть чем оно должно заниматься, а чем не должно, это не наука, это искусство. Ведь каждый предприниматель  это, прежде всего искусственный  деятель, так как создает свое творение, использую научные труды классиков менеджмента.

Известный специалист в  области стратегического планирования И. Ансофф определяет стратегию как  набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется  в своей деятельности⁸.

И. Ансофф выделил несколько отличительных особенностей стратегий, например,  итогом разработки стратегии является установка общих направлений которые способствуют росту предприятия, разработанная стратегия должна быть использована для стратегических проектов, необходимость в разработанной стратегии пропадает когда предприятия определило не верный ход, всегда необходима обратная связь, которая позволит своевременно переформулировать стратегию, в результате изменений внешней среды.

Однако сформулированное определение стратегии  И. Ансоффом носит общий характер, из определения И. Ансоффа следует, что чаще всего стратегия не может быть выражена явно. Стратегии обычно стараются не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке, либо как размытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировки.

Попытку дать наиболее обобщенное определение стратегии предпринимает  Г. Минцберг.

Г. Минцберг представил стратегию  как единство системы 5Р:

• план;
• шаблон;
• позиционирование;
• перспектива;
• проделка.

Согласно Г. Мицбергу, стратегия представляет собой план действий, направленных на достижения целей предприятия. Стратегия как план действий приводит нас начало к человеческому познанию, то есть, руководство предприятия формулирует стратегии сначала в сознании, а потом приводит в действие. Стратегия формулируется на основе приоритетов и ценностей у руководства.

Стратегия как шаблон должна учитывать особенности организационного поведения руководства предприятия. Стереотипы поведения являются условием эффективности реализации стратегии.

Стратегия как позиционирование – это позиционирование развития предприятия в условиях внешней среды. Это приобретение предприятием конкурентных преимуществ.

Именно конкурентные преимущества позволяют предприятию развиваться на рынке.

Как говорит Г. Минцберг – предприятие это организм, который  ищет место, где ему будет комфортно, и он будет бороться за это место.

Стратегия как перспектива понимается Г. Минцбергом как концепция бизнеса организации. То есть, данная концепция представляется собой идеологию развития бизнеса.

Стратегия как проделка это специфический маневр, направленный на то, чтобы перехитрить конкурента.

В данном случае стратегия  должна выражать четкие цели и задачи перед работниками предприятия, но быть неочевидной для конкурентов. В этом смысле стратегия — это отвлекающий маневр, обеспечивающий достижение конкурентных преимуществ и получение высокой и устойчивой прибыли.

Таким образом, Г. Минцберг подчеркивает многоаспектность стратегии предприятия. Она будет эффективной, если будут соблюдены все аспекты ее разработки.

Механизм реализации стратегии предусматривает использование  всех средств и методов на предприятии. Механизм реализации стратегии включает следующие основные элементы:

• стратегическое планирование, прогнозирование и программирование;
• организационное воздействие;
• инструменты экономического воздействия;
• информационное воздействие;
• правовые методы воздействия;
• ресурсное обеспечение стратегии.

Таким образом, стратегический менеджмент это о снова развития предприятия, основа получения конкурентных преимуществ и быть лидером на рынке. Управлять и мыслить стратегически  это значит понимать и оценивать состояние внешней и внутренней среды, это значит направить все силы предприятия на получения своего места «под солнцем».

 

1.3.Особенности  стратегического планирования на  предприятии

 

 

Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. 

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.

Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития. 
До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. 

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении.

Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. 

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям. Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• внешней среды;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п. 

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. 

Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWOT-анализ и др.).

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. 
Стратегия выбирается с учетом:

• конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
• перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
• в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

• цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
• руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
• в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
• приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Функции высшего руководства в процессе стратегического планирования:

1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
3. Решения по поводу организационной структуры.
4. Проведение необходимых изменений на фирме.
5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.