Стратегическое планирование и его роль в достижении целей организации

     метод социально-экономического анализа, заключающийся  во всестороннем изучении социально-экономической  действительности, познания внутренних связей и зависимостей явлений с  целью определения прогрессивных  тенденций развития;

     метод прямых инженерно-экономических расчетов, предназначенный для определения  потребностей рынка в данном виде продукции и возможностей ее производства; балансовый метод, используемый для  обеспечения согласованности взаимосвязанных  показателей;

     экономико-математические методы и модели, решающие, к примеру, такие вопросы, как составление  оптимальной программы выпуска  продукции при заданных трудовых и материальных ресурсах;

     метод системного анализа и синтеза, заключающийся  в разложении явлений на составные  части и определении на этой основе ключевых проблем перспективного развития.

     Методологические  подходы стратегического планирования могут быть реализованы только с  помощью специальных показателей. Разработка стратегических программ и  планов невозможна без использования  системы показателей, которая должна быть гибкой, адаптивной, способной  отражать все изменения в состоянии  объекта планирования.

     Так как стратегическое планирование является центральным элементом системы  управления фирмой, для него общезначимыми  являются принципы управления, к которым  относят:

     принцип единства централизма и самостоятельности. Он связан с предоставлением филиалам максимально возможной свободы  в хозяйственной деятельности, в  том числе и в планировании, но в рамках общей стратегии фирмы;

     принцип единства и комплексности прогнозов, программ и планов. Он направлен  на координацию и сведение в единое целое планов структурных подразделений  и филиалов, разработанных на основе общей стратегии организации;

     принцип проверки выполнения программ и планов. Проверка выполнения намеченных целей  осуществляется для выявления ошибок, допущенных в процессе стратегического  планирования; для учета возможностей, не учтенных ранее или вновь возникших; для определения возникших в  ходе выполнения планов новых потребностей и привлечения необходимых ресурсов.

     Будучи  функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

     Стратегическое  планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей

            Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования) (рис. 1). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения. 

       Рис. 1 Функциональная структура стратегического планирования 

     1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование

     распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства.

     Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

          2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в

     широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции — приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

     3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

     4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения. 
 
 

              1.3. Преимущества и недостатки стратегического планирования. 

         Основное преимущество стратегического  планирования  состоит  в   большей степени  обоснованности  плановых   показателей,   в   большей   вероятности реализации планируемых сценариев развития событий. Современный темп изменений в экономике является настолько большим,  что

     стратегическое    планирование    представляется    единственным    способом формального   прогнозирования   будущих   проблем   и   возможностей.    Оно обеспечивает  высшему  руководству  фирмы   средства   создания   плана   на длительный срок, дает основу для  принятия  решений,  способствует  снижению риска при принятии решений,  обеспечивает  интеграцию  целей  и  задач  всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

         В  отечественной  практике  управления   предприятиями   стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых  стран  оно становится скорее правилом, чем исключением.   Особенности стратегического планирования:

         •   должно дополняться текущим;

         •   стратегические  планы   разрабатываются   на   совещаниях   высшего руководства фирмы ежегодно;

         •    годовая   детализация   стратегического    плана    осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

         •  большинство западных компаний  считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован.

         Наряду с явными преимуществами  стратегическое  планирование  имеет   ряд недостатков,  которые  ограничивают  сферу  его   применения,   лишают   его универсальности в решении любых хозяйственных задач.

         Недостатки и ограниченные возможности  стратегического планирования:

         1. Стратегическое планирование не  дает и не может  дать  в  силу  своей сущности детального описания картины будущего. То,  что  оно  может  дать  — качественное описание  состояния,  к  которому  должна  стремиться  фирма  в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в  бизнесе,  чтобы ответить на главный вопрос — выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

         2. Стратегическое планирование не  имеет четкого алгоритма составления  и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной  философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий  во  многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а  в  целом  стратегическое планирование  —  симбиоз   интуиции   и   искусства   высшего   менеджмента, способность   менеджера   вести   фирму   к   стратегическим   целям.   Цели стратегического планирования  обеспечиваются  за  счет  следующих  факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации  с внешней  средой;   обновления   продукции;   совершенствования   организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения  всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

         3.  Процесс стратегического  планирования  для  своего   осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению  с  традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими  требованиями  к стратегическому  плану.  Он  должен  быть  гибким,  реагировать   на   любые изменения как внутри  организации,  так  и  во  внешней  среде.  Численность работников,   занятых   стратегическим   планированием,    выше,    чем    в перспективном.

         4. Негативные  последствия  ошибок  стратегического  планирования,  как правило, гораздо серьезнее,  чем  в  традиционном,  перспективном.  Особенно трагическими  бывают  последствия  неверного   прогноза   для   предприятий, осуществляющих   безальтернативную   хозяйственную   деятельность.   Высокая степень  риска  в  перспективном  планировании  может  быть  объяснена  теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых  принимаются решения  о  выпускаемой  продукции;  направления  вложений  средств;   новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

        5.  Стратегическое  планирование  должно  быть  дополнено   механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование,  а стратегическое   управление,   ядром   которого   является    стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на  предприятии организационной  культуры,  позволяющей   реализовать   стратегию,   систем мотивации труда, гибкой  организации  управления  и  т.п.  Поэтому  создание подсистемы стратегического планирования на  конкретном  предприятии  следует начинать с  наведения  порядка  в  системе  управления,  с  повышения  общей культуры     управления,     укрепления     исполнительской      дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В  этом  отношении  стратегическое планирование — не панацея от всех  управленческих  болезней,  а  всего  лишь одно из средств. 

     Глава 2. Анализ роли стратегического  планирования в достижения цели организации. 

     2.1. Анализ целей организации.

      
       Цель организации — это конечное состояние или желаемый результат, которого стремится достичь трудовой коллектив. Чем больше целей ставит перед собой организация, тем она более сложна их) структуре и управляемости. Цели всегда формируются на основе прогнозов. Чем более отдаленный период времени рассматривается, тем менее точен прогноз, тем в более общей форме ставятся цели. Однако цели должны быть конкретными и преодолимыми, быть достижимыми, а также взаимно поддерживать друг друга (быть согласованными между собой). 
        Цели являются исходным пунктом планирования, они лежат в основе построения организационных структур, на целях базируется система мотивации, наконец, цели — это точка отсчета в процессе контроля, оценки результатов труда. Достижение целей осуществляется через функции управления. 
В зависимости от временного интервала, необходимого для реализации цели, цели подразделяются на стратегические (перспективные) и оперативные (тактические, краткосрочные); по комплексности их постановки — на комплексные и частные; по уровню обоснования — на научно обоснованные и эмпирические (опытные); по степени определенности — на планируемые и прогнозируемые. 
      Существенное значение имеет деление целей на промежуточные и конечные, что обусловлено необходимостью учета конкретных, специфических условий становления, развития и завершения деятельности организации. 
Цели организации на всех уровнях управления формируются исходя из предпочтений руководства. На них оказывают влияние системы ценностей и установок, которыми руководствуются высшие менеджеры. Так, в сфере производства в качестве целей могут фигурировать такие, как повышение качества продукции, повышение эффективности управления персоналом – повышение уровня заинтересованности работников в результатах труда; в области финансов — рациональное расходование финансовых ресурсов; в делопроизводстве — оперативное прохождение документов, и т. д. Количество целей и задач организации настолько значительно, что без комплексного, системного подхода к определению их состава и взаимосвязей не может обойтись ни одна организация, - независимо от размеров. На практике для этого используется построение целевой модели в виде древовидного графа — дерева целей: