Стратегическое планирование и его роль в достижении целей организации

     3. Основные проблемы  стратегического  управления в России  на примере малых  торговых предприятий 

     На  российских предприятиях уровень конкуренции в большинстве отраслей заметно ниже, чем в развитых странах, практически отсутствует наиболее сильная составляющая конкуренции - инновационное развитие, малый опыт работы менеджеров и новых собственников в существующих российских условиях часто приводят к преобладанию в управлении сиюминутных, краткосрочных интересов и, соответственно, простых, рассчитанных на один, максимум два года управленческих решений. Но за один - два года практически невозможно разработать и реализовать крупные, важные цели развития. Компаниям приходится ограничиваться вялотекущим развитием. Это происходит в условиях, когда по главным показателям своего развития, например по годовому объему продаж, приходящемуся на одного сотрудника, лучшие российские предприятия отстают от своих аналогов в развитых странах в 7—10 раз. [30, с.131]

     Возможность для российских предприятий зарабатывать деньги, выпуская неконкурентоспособную продукцию, объясняется рядом особенностей российского рынка:

• отсутствием на нем серьезной конкуренции по многим товарам и услугам;
• немалым потенциалом роста;
• низким уровнем российского менеджмента, не позволяющим предприятиям зарабатывать достаточную прибыль для покупки качественного оборудования и вынуждающим их приобретать малокачественное и/или морально устаревшее оборудование российского производства, консервируя и продлевая, таким образом, свое технологическое отставание. [31, 23, 24]

     Основными же стратегическими проблемами малых  торговых предприятий являются:

• потеря позиций малыми предприятиями в связи с обостренной конкуренцией с более крупными отечественными и зарубежными фирмами;
• низкий уровень эффективности и производительности труда на торговых предприятиях;
• невысокое качество обслуживания клиентов и отсутствие стратегических ориентиров в этой области;
• неустойчивость финансово-экономического положения;
• неуверенность в будущем развитии в связи с отсутствием тесных связей с поставщиками и потребителями;
• слабая поддержка государства, особенно в сфере инвестирования проектов и формирования благоприятной малому бизнесу предпринимательской среды.

     Имеют место и более мелкие проблемы, связанные с организацией торговой деятельности, рекламой товаров и услуг, моральным и материальным стимулированием работников и др.

     Однако  с помощью стратегического управления необходимо решать эти проблемы, причем, подвластные самому предприятию.

     Для решения основных проблем малых  предприятий требуется разработка методических аспектов:

1. стратегического управления применительно к малым торговым предприятиям;
2. стратегического анализа ключевых факторов успеха;
3. разработки и реализации стратегии мерчендайзинга;¹
4. формирования организационной культуры приоритета клиента не на словах, а на деле. [2, 25, 28 ]

     В идеале, стратегия должна быть рассчитана как минимум на один шаг вперед и в ней должны найти свое отражение  миссия², цели, основы потребительского рынка, характер деятельности соответствующей малой торговой фирмы. Без четко определенной интегрированной комплексной стратегии предприниматель будет не в состоянии справиться с влиянием неблагоприятных факторов внешней среды и не сможет использовать ее возможности.

     Организация процесса стратегического управления в торговле предполагает тщательный анализ возможностей и требований разных аспектов торгового предпринимательства и позволяет хотя бы в первом приближении сформулировать цели торговой фирмы.

     Как показывает мировой опыт, при разработке и реализации стратегии торговая фирма должна применять маркетинговый подход, ориентированный на потребителя. При этом основным показателем деятельности коммерции является ценность ее продукции для потребителей; кроме того, она ставит перед собой четкие и ясные цели, Эту концепцию торговли должны понять и применять все торговые предприниматели. Определяемая в стратегическом развитии малого торгового предприятия концепция состоит из четырех элементов. [4, 13]

1. Ориентация на потребителя. Предприниматель определяет характеристики и потребности своих клиентов, стремясь к наибольшему удовлетворению этих потребностей.
2. Скоординированные действия. Торговый предприниматель координирует все свои планы и действия, объединяя их в одно целое для достижения максимальной эффективности работы.

     3. Ориентация на ценность. Торговая фирма, будь то дисконтный магазин или магазин высшего разряда, стремится обеспечить высокую ценность своих клиентов. Под ценностью подразумевается соответствие цен качества товаров и уровня обслуживания клиентов.

     4. Стремление добиваться целей. Торговый предприниматель ставит перед собой цели, а затем использует определенную стратегию для ее достижения.

     Как показывает анализ работ отечественных и зарубежных авторов [3, 4, 13 и др.], эту концепцию понимают и применяют далеко не все торговые фирмы. Многие из них планируют свою деятельность на установку цены, не отражающие истинной ценности товаров, стремятся ставить перед собой ясные цели. Достаточно часто предприниматели в малом торговом бизнесе не воспринимают перемены или слепо копируют стратегии, используемые их конкурентами. Многие из них и не стремятся узнать мнение потребителей, всецело полагаясь на свой опыт продаж в прошлом. Главным аргументом в пользу такого поведения является отсутствие у малых предприятий необходимых средств и персонала, который необходимо организовать на достоверное изучение мнений потребителей, а, самое главное, как считают предприниматели, что если они и будут знать их мнения, то все равно не смогут удовлетворить.

     В то же самое время маркетинговую  концепцию не так уж сложно усвоить и принять на вооружение даже на малых торговых фирмах. Это представляет собой то, что необходимо, общаясь с покупателями, учитывать их потребности; последовательную стратегию организации обслуживания покупки, устанавливать справедливые, с точки зрения потребителя, цены. Однако, маркетинговая концепция торговли - это лишь стратегическое «руководство к действию». Она не затрагивает внутренние возможности фирмы и, конкурентные преимущества, предлагает лишь самую общую схему управления. [17, с.48-50]

     Таким образом, практически все руководители предприятий признали необходимость  стратегического маркетинга в качестве важнейшего инструмента, позволяющего изучить финансовые рынки, найти  новых потребителей, расширить номенклатуру продукции, улучшить потребительские  свойства продукта и сервисное обслуживание.

     В тоже время стратегическое управление подразумевает не только управление потенциалом, но и его формирование. Из всех потенциалов предприятия (производственно-технический, финансовый, организационный и др.) решающая роль сегодня принадлежит  потенциалу социальному. Он формируется  через создание команды единомышленников, сплоченного коллектива, внедрения  системы социального партнерства, культивирования корпоративного духа среди работников предприятия и  т.п. Но именно эти задачи стратегического  менеджмента явно недооцениваются  подавляющей частью опрошенных нами руководителей предприятия. [29, с.5-6]

     Современный работодатель обязан, используя знания психологии, кадрового менеджмента, не только организовать труд работника  и регулировать его интенсивность, но и стремиться управлять его  мотивацией. Как показывает опыт, наиболее трудноосуществимой является реализация, именно стимулирующей функции традиционными  для России методами решить эту задачу удается лишь частично. По оценкам  специалистов в настоящее время  используется менее половины творческого  потенциала занятых в производстве работников. Поэтому искать выход, на наш взгляд, следует в сфере  мотивации, в сфере взаимодействия интересов личности работника, собственников  и потребителей. Для этого необходимо иметь четкое представление о  составе и структуре экономических  интересов в управляемом коллективе, знать и постоянно учитывать  интересы не только общие для всего  предприятия, но и отдельных структурных подразделений с учетом их специфики, а также различных категорий работников, учитывая их пол, возраст, уровень квалификации, и т.п. Без знания этого не может действовать механизм внутреннего экономического управления.

     Примером  этому служить то, что в начале 80-х годов маленький заводик  фирмы «Тойота» по выпуску двигателей был оснащен американскими станками 50-х - 60-х годов. В техническом отношении  он был безнадежно отсталым в сравнении  с предприятиями «Форда» и  «Крайслера». Однако качество двигателей и их дизайн значительно превосходили аналогичные показатели американской продукции. Основная причина подобного  успеха фирмы «Тойота» - более удачные  методы организации и управления, внедренные на предприятии. [28, с.29]

     Отмечено, что разработкой стратегии преимущественно  занимаются собственные специалисты  предприятия или же собственные  специалисты под руководством топ-менеджеров (43% и 34% соответственно), в 16% компаний к  разработке привлекались консультанты российских, и в 14% - зарубежных компаний. Как правило, привлечение внешних  консультантов, не исключает параллельной работы собственных специалистов над  формированием стратегии предприятия. Результатом такой совместной работы является сбалансированная стратегия, определяемая объективным взглядом на ситуацию независимых экспертов, с учетом богатого опыта и знаний специалистов реального бизнеса. [30, с. 129]

     Очевидно, уровень развития предприятий в  современных условиях высокой конкуренции  и глобализации производства и сбыта определяется в первую очередь тремя, одинаково важными показателями их деятельности:

• производительностью труда;
• конкурентоспособностью продукции;
• качеством роста и развития, определяемым степенью инновационности технологической базы и адекватностью систем управления и организационного развития внешней и внутренней ситуации компании.

     Повышение и совершенствование этих показателей  составляют сегодня ключевую задачу руководителей предприятий, так как именно их совокупность определяет текущую позицию предприятия на рынке и возможности и перспективы его успешного и стабильного развития. Низкое значение хотя бы одного из них делает положение предприятия, в лучшем случае, неустойчивым, а перспективы развития неопределенными. Своевременное решение выявленных проблем позволит улучшить систему управления предприятием. 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

     В данной работе мною были рассмотрены  теоретические вопросы, связанные  со стратегическим планированием. Проведена оценка необходимости введения на предприятии стратегического планирования.

     По  результатам работы можно сделать  следующие выводы:

     1. Стратегия — сложное и потенциально  мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это — непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.

     2. Стратегия — это инструмент, который  может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, а также при сбоях в обеспечении

     правопорядка, в работе системы здравоохранения  и городского коммунального

     хозяйства. Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

     3. Стратегическое планирование как  логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.