Стратегическое планирование коммерческой деятельности

Для того чтобы определить стратегию поведения  организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим планированием в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении

2. Базисные  стратегии развития организации и выбор типа стратегии

Так как  стратегия выступает не только в  качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой, поэтому необходимо уделять внимание не только внутренней, но и внешней среде. В последствии стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа портфельная (корпоративная); конкурентная (или бизнес-стратегия) и функциональная.

Выделяются  соответственно и три уровня стратегических решений:

1. Корпоративные  (портфельные) решения касаются  деятельности предприятия в целом.  Исторически бизнес был однопродуктовым,  затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.

2. Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их - обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.

3. Функциональные  решения принимаются в интересах  отделов и служб предприятия.  Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и  т.д. Их цель - рациональное распределение  ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции. Считается, что независимое формирование функциональных стратегий - «неподнятая целина» менеджмента, где скрыты огромные резервы эффективности.

 Контроль  осуществляется коммерческим директором  путем просмотра различных сводок и документов отчета.

Корпоративная стратегия на предприятиях с одним  видом деятельности будет совпадать  с бизнес стратегией. В свою очередь  иерархическая структура управления предполагает, что корпоративная  стратегия состоит из ряда бизнес - и функциональных стратегий. Кроме того, стратегия высшего иерархического уровня выступает в качестве целей на более низком уровне. Стратегическое планирование рассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружение, непосредственное окружение и внутренняя среда.

Макроокружение  создает общие условия, в которых  действует предприятие, определяя  для него и других предприятий  границы допустимого и недопустимого. Подобно тому, как атмосфера по разному действует на человека, так  и макроокружение в разной степени влияет на организации в зависимости от уровня ее «здоровья».

 При  анализе экономических факторов  рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный  платежный баланс, уровень занятости  населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.

 При  анализе политических факторов  следует следить за соглашениями  по тарифам и торговле между  странами, протекционистской таможенной  политикой, направленной против  третьих стран, нормативными актами  местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

 Руководство  организации обязано постоянно  следить за технологической внешней  средой, чтобы не упустить момент  появления в ней изменений,  которые представляют угрозу  самому существованию организации.

Это особенно важно потому, что изменения в  технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции.

 Социальные  факторы внешней среды включают  изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания  и нравы. В условиях экономической  нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде.

В нашей  стране целый ряд факторов социальной среды приобрел особое значение. К ним относятся обостренные национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок, изменение общественных ценностей.

 Анализ  международных факторов приобрел  большое значение дляотечественных  организаций после отмены государственной  монополии на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние организации активно действуют или собираются действовать на международном рынке. Поэтому руководство фирм должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. С учетом факторов внешней среды стратегия организации, может быть направлена на поиск защиты у правительства против иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности.

После определения основных факторов макроокружения компании целесообразно провести их анализ. Основой анализа служит информация, содержащаяся в информационных изданиях, журналах, полученная в ходе обсуждения и т.д., а также мнения и заключения экспертов.

Изучение  непосредственного окружения организации  направлено на анализ состояния тех  составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Краеугольным  камнем анализа ситуации в отрасли  и конкуренции в ней является тщательное изучение идущей в отрасли  конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия  конкурентных сил.

Этот  шаг анализа особенно важен, так  как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли. М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1. конкуренты;

2. поставщики;

3. производители  товаров-субститутов;

4. потребители;

5. потенциальные  конкуренты.

Анализ  внешней среды рекомендуется  заканчивать составлением перечня  внешних опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Для наглядности  и облегчения работы руководителей, планирующих стратегию фирмы, все факторы можно разместить на два столбца: один - факторы возможностей, другой - факторы угроз, расположенные по степени убывания значимости.

Проведя анализ внешней среды и получив  данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон организации.

После анализа внутренней и внешней  среде можно переходить к определению  вида стратегии. Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в  реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях:

1. Ограниченный  рост. Эту стратегию применяют  большинство организаций в сложившихся  отраслях со стабильной технологией.  При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия. Если руководство в основном довольно положением фирмы, то очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действия;

2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется  в динамично развивающихся отраслях  с быстро меняющимися технологиями. Для нее характерно установление  ежегодного значительного превышения  уровня развития над уровнем  предыдущего года;

3. Сокращение  или стратегия последнего средства. Для этой стратегии характерно  установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии  сокращения прибегают тогда, когда  показатели деятельности организации  приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции;

4. Комбинированная  стратегия. Эта стратегия представляет  собой любое сочетание рассмотренных  альтернатив - ограниченного роста,  роста и сокращения. Комбинированной  стратегии придерживаются крупные  организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях;

3. Совершенствование  стратегического планирования

Совершенствование стратегического планирования может заключатся в более конкретном подходе к данной концепции. Для начала необходимо четко определить цели тактического, оперативного планирования и базовой стратегии.

В базовой  стратегии ограниченного роста  сформулируем цель - увеличить выпуск продукции и объем продаж. Для достижения поставленных целей спланировать открытие производства больших мощностей, применить агрессивную стратегию маркетинга, захватить рынок путем реализации продукции по ценам ниже, чем у конкурентов. В оперативном планировании необходимо рассчитать годовые увеличения производства с дальнейшим выходом на более крупные рынки. Понижать цены на сырье путем уменьшения себестоимости за счет собственного оборудования и производственных площадей. В тактических решениях необходимо добавить к паспорт - сделкам периодический анализ потенциальных клиентов, с которыми необходимо налаживать деловые хозяйственные связи. Для ускорения процесса продвижения к конечной и последующим целям можно привлечь различного рода инвестиции. В дальнейшей деятельности значительным шагом вперед будет выделение отдела планирования или введение новой должности специалиста по стратегическому планированию, который разрабатывает план работы предприятия, рассчитывает экономические и финансовые показатели деятельности завода. В его обязанности входит также определение оптимального объема производства продукции в ассортименте для увеличения прибыли предприятия, определять варианты плана объемов производства с учетом прогноза инфляции, проведенного для данной отрасли Министерством экономики России. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение