СОДЕРЖАНИЕ

2. Современное состояние производства в ОАО «Газпром» ............  20

2.1 Структура  управления организацией ……………………….…….. 23

2.2 Анализ  факторов внутренней среды ……………………………..…27

3. Направления  стратегического менеджмента ОАО «Газпром» .........43

3.1 Миссия  и цели организации ………………………………………….43

3.2 Оценка конкурентоспособности ОАО «Газпром» ………………... 46

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ……………………………………………………………48

Список  использованной литературы ……………………………………49 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

     Зарубежный  и отечественный опыт стратегического  планирования позволяет заключить, что необходимость  развития предприятий в условиях обостряющейся конкурентной борьбы, является одним из основных факторов, побуждающих органы управления заниматься разработкой стратегических задач. Ускоряющиеся и усложняющиеся процессы развития предприятия потребовали координации усилий множества участников этих процессов и задания определенного направления приложения усилий. Для того чтобы развитие предприятий проходило целенаправленно, необходимо постоянно согласовывать текущую деятельность со стратегическими целями.

     В современных условиях предприятия  и организации вынуждены проводить все более сложную политику, искать оригинальные комбинации различных ее методов и механизмов, чтобы создать условия для развития, выдвигать новые идеи, способные дать толчок для развития на новом уровне. Чтобы это обеспечить,  производственная политика должна основываться на долгосрочной осмысленной программе, затрагивающей все сферы жизнедеятельности предприятия.

     В постоянно изменяющихся нестабильных условиях рыночной экономики адаптация к внешней среде является основным условием успешной деятельности любой системы. Поэтому в стратегии развития должен быть заложен механизм ее реализации, позволяющий гибко реагировать на прогнозируемые и текущие  изменения среды для того, чтобы в одном случае  извлечь максимальную пользу, а в другом случае -   исключить или снизить негативные воздействия этих изменений.

     Все это определило актуальность темы данной работы.

     Целью настоящей работы является рассмотрение теоретических аспектов стратегического  планирования и управления, разработка основных направлений  совершенствования  системы стратегического планирования на предприятии.

     Данная  цель обусловила постановку и решение следующих задач:

• изучение теоретических основ стратегического планирования,
• анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на деятельность предприятия,
• определение стратегических позиций предприятия на конкурентном рынке,
• выбор и обоснование стратегии развития.

     Объектом  изучения является ОАО «Газпром»

     Предметом изучения – внешняя и внутренняя среда функционирования предприятия.

     В последнее время исследования по вопросам стратегического планирования и управления приобретают масштабный характер. Однако имеющаяся литература пока не дает законченного системного представления об указанной проблемной области, а также методологического инструментария, необходимого для практической работы специалистов на российских предприятиях. 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ И В ОРГАНИЗАЦИЯХ

     1.1 Стратегический подход  в управлении и  планировании

     Основной  идеей стратегического управления является идея органичного последовательного  приспособления организации к изменяющейся обстановке внешней среды. Но чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды и при этом всегда поддерживать курс на достижение поставленных целей,  организация должна иметь стратегию.

     Стратегическое  управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе, а это означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью, удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.

     Стратегическое  планирование – выбор направления  и организация деятельности, которые  позволяют добиваться поставленных целей даже в случае возникновения  непредвиденных обстоятельств, негативно  влияющих на бизнес.

     Такое определение вытекает из рассмотрения трех способов разрешения возникающих проблем. (Рис. 1).

     Традиционное  решение — это воздействие  на видимую часть проблемы, то есть ее симптомы. Симптоматическое решение  — это всегда кратковременный  результат, часто загоняющий проблему вглубь и тем самым усложняющий процесс устранения проблемы. Это дорогой способ работы на рынке, так как в этом случае требуются постоянно повторяющиеся затраты и результат всегда подвержен влиянию многих факторов и поэтому непредсказуем.

     1. Традиционное решение

       
 

      2. Системное  решение

     

     3. Стратегическое решение

     

     Рис.1. - Способы разрешения возникающих  проблем

     Системное решение предполагает этап поиска причины, реальной проблемы, скрытой под симптомами. Такой процесс позволяет решать проблему основательно, но все еще затратен по ресурсам и времени и поэтому неэффективен. Данный вариант работы считает возможным появление проблемы и поэтому не позволяет избежать убытков. Стратегическое решение как способ работы может создать систему превентивных мер в условиях меняющейся среды бизнеса и защитные механизмы против появления проблем, а следовательно, и убытков.

     Стратегическое  мышление должно быть системным и  нацеленным па «организацию будущего», т. е. на подготовку действии, которые обеспечат желаемые результаты в перспективе. Назначение стратегического плана – четко и системно описать стратегический выбор, сделанный предприятием в целях обеспечения своего долгосрочного развития. Своевременное и правильное определение целей предприятия позволяет четко формулировать перспективные и текущие цели и стратегии предприятия, учитывая их взаимовлияние и иерархию.

     Сущность  любого предпринимательства заключается  в производстве необходимых потребителю товаров. Из отношения между рынком и товаром выводится центральная проблема предпринимательства, от решения которой зависит гарантия существования предприятия на данном рынке. Концепция маркетинга предполагает использование стратегических подходов к решению проблем предприятия на рынке. Именно маркетинговые механизмы позволяют это сделать путем использования информации о рынке, формирования «своего потребителя», проектирования конкурентной рыночной позиции компании.

     Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке. [2] Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка.

     Второй  подход к выработке стратегии  связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг.

     Третий  подход относится к фиксации определенного  сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка и определенного типа продукции. Скоординированное руководство предполагает корректное расписание действий, обеспечивает гарантированные ресурсы.

     Другой  подход позволяет понять структуру и место конкретных стратегий в управлении предприятием. Иерархическая схема корпоративных стратегий компании представлена на рис. 2.

     Первым  уровнем разработки стратегии является формулирование миссии предприятия - программного заявления. Миссия – это генеральная цель предприятия. Она характеризует в целом, что представляет собой предприятие, зачем оно существует и каково его единственное в своем  роде место.

     

     Рис. 2. -  Принципиальная схема стратегических решений компании

     Следующий уровень работы в рамках иерархии стратегий – это разработка набора деловых стратегий, куда входят решения  по портфельным стратегиям, стратегиям развития и конкурентным стратегиям. Портфельные стратегии – это  решения о том, с чем (с какими товарами, услугами или их комплексами) предприятие выйдет на рынок. Стратегии развития – это решения о том, как будет развиваться весь портфель предприятия, а также каждая единица портфеля. Конкурентные стратегии – это решения, связанные с тем, как будет развиваться портфель предприятия в целом, а также отдельные единицы в условиях конкурентной среды.

     Разработка  и реализация стратегических решений  в данной иерархии позволяет выбрать  способы работы на рынке, наиболее эффективные  с точки зрения использования ресурсов и достижения целей предприятия. Разработка стратегических планов в большинстве школ стратегий базируется на использовании инструментов стратегического анализа и планирования. Эти инструменты появились в разное время как результат обобщения практики стратегического планирования в деятельности ведущих компаний мира. Большая часть инструментов продолжает развиваться путем модификации и усовершенствования аналитического аппарата.

     Таким образом, менеджеры должны принять  решение об определении набора инструментов стратегического анализа и планирования и создать на этой основе комплексную корпоративную модель стратегического планирования.

     Варианты  такой модели могут быть различными. Содержание используемой модели зависит  прежде всего, от специфики рынка и величины предприятия. Один из возможных вариантов комплексной корпоративной модели стратегического планирования представлен на рис. 3.  

     

     Рис. 3. – Вариант корпоративной модели стратегического планирования

     Верхний сектор модели включает методики для проведения анализа всех уровней среды бизнеса. Здесь может быть использован и другой вариант набора методик для анализа среды. Это первый этап работы по разработке стратегического плана компании. Далее необходимо определить потенциал существующего бизнес-портфеля и возможностей его развития. Возможно расширение набора методик анализа портфеля для компаний разных размеров с разными целями. После принятия портфельных решений согласно общей схеме стратегического планирования надо выбрать стратегии развития всего портфеля в целом и его отдельных частей. Последний этап – это работа по оценке возможных конкурентных стратегий.  
 
 
 
 

1.2 Портфельный анализ  в разработке стратегии  предприятия 

     Каждое  предприятие производит определенный набор товаров и услуг — номенклатуру. Объем производства разных товаров может сильно различаться, а также может сильно варьироваться рентабельность производства и продажи отдельных позиций. Поскольку предприятие реализует свои товары различным группам покупателей разных рынков и сегментов, очевидно, что рентабельность продаж разным группам также может различаться. Кроме того, возможна работа па разных географических территориях, в разных странах и т. п. Здесь также скорее всего не будет одинаковых финансовых  показателей. Все это связано не только с особенностями самой компании. Сильное влияние оказывают факторы маркетинговой среды. Возникают вопросы: как проводить портфельный анализ, как принимать портфельные решения.