Стратегическое планирование организации

• финансы фирмы;

• маркетинг;

• организационная культура.[5, с. 37]

Вторым этапом стратегического  планирования является определении миссии и целей организации. Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов  стратегического управления, состоит  из трех подпроцессов, каждый из которых  требует большой и исключительно  ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцесоом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.[5, с. 38]

 

Третьим этапом стратегического планирования является выбор стратегии. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.[5, с. 40]

Четвёртым этапом стратегического  планирования является выполнение стратегии. Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа  выполнения стратегии состоит в  том, чтобы создать необходимые  предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии— это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.[5, с. 42]

Заключительным этапом стратегического  планирования является оценка и контроль реализации стратегии. Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

• определение того, что  и по каким показателям проверять;

• оценка состояния контролируемого  объекта в соответствии с принятыми  стандартами, нормативами или другими  эталонными показателями;

• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

• осуществление  корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают  вполне определенную специфику, обусловленную  тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.[5, с. 43]

 

3. Характеристика предприятия ООО «Золотые пески»

 

   Общество с  ограниченной ответственностью «Золотые пески» образовано 28 апреля 2004 года.

Юридический адрес ООО  «Золотые пески» 603029, Нижний Новгород, Памирская, дом №11. ИНН 5258080627, КПП 525801001, ОРГН 1085258007416, Р/с 40702810400000000522 в КБ «Верхне-Волжский нефтебанк», БИК 042220715, К/с 30101810300000000715, Директором ООО «Золотые пески» является Фабрикова Л.В.

Фактический адрес ООО  «Золотые пески», 606005, Нижний Новгород, Нестерова, дом 3, офис 2. Контактный телефон: 431-30-18, факс: 419-90-60.

Частная форма собственности.

Уставный капитал ООО  «Золотые пески» составляется из стоимости вкладов его участников (п. 1 ст. 90 ГК РФ). При этом участниками ООО «Золотые пески» могут быть граждане и юридические лица, но общее число участников не должно быть более пятидесяти (п. 1, 3 ст. 7 закона № 14-ФЗ).

Уставный капитал ООО не может быть меньше 100 минимальных размеров оплаты труда (исходя из МРОТ, установленного на дату представления документов для регистрации ООО). Это предусмотрено пунктом 1 статьи 14 закона № 14-ФЗ. Уставной капитал ООО «Золотые пески» составляет 250 000 рублей.

Вкладом в уставный капитал  ООО «Золотые пески»  являются:

- деньги;

- ценные бумаги;

ООО «Золотые пески» предоставляет своим гостям следующие услуги:

- проживание в гостиничных  номерах категорий от одноместного  номера до люкса;

- ресторан на 60 мест;

- 2 бара;

- европейская и русская  кухня;

- проведение корпоративных  праздников;

- свадьбы.[7]

     Анализ выручки за 2010 год в ООО «Золотые пески» представлен в табл. 1.3.1.

Таблица 1.3.1. Анализ выручки ООО «Золотые пески» за период с 2008 по 2010 года.

Месяц	Продукция кухни(т.рублей)	Продукция Бара(т. рублей)	Услуги проживания(т. рублей)
Январь	400	99	840
Февраль	380	74,25	150
Март	480	132	840
Апрель	800	202,95	1800
Май	1600	330	4800
Июнь	2800	825	7500
Июль	4800	1155	9900
Август	5000	1320	9900
Сентябрь	2400	577,5	4000
Октябрь	1600	330	3420
Ноябрь	400	107,25	1800
Декабрь	260	49,5	500
Итог(2010)	20920	5202,45	45450
Итог(2009)	19720	4507,8	36360
Итог(2008)	18203,2	4263,6	30451,5

 

Итог: Выручка (2010)= 71572,45 т. рублей.

           Выручка (2009)= 60587,8 т. рублей.

           Выручка (2008)= 52918,3 т. рублей.

Из этого можно сделать  вывод, что объём произведённых  услуг за три года вырос на 18654,15 т. рублей.

 

Расходы в ООО «Золотые пески» за период с 2008 по 2010 года представлены в табл. 1.3.2.

Таблица 1.3.2. Расходы в ООО «Золотые пески» в период с 2008 по 2010 года.

Месяц	Расходы в т. рублей
Январь	3000
Февраль	3000
Март	3500
Апрель	3500
Май	3700
Июнь	4500
Июль	4500
Август	4500
Сентябрь	3700
Октябрь	3500
Ноябрь	3000
Декабрь	3000
Итог (2010)	43400
Итог (2009)	34720
Итог (2008)	29078

 

Чистая прибыль (2010) = 71572,45 – 43400 =28172,45 т. рублей.

Чистая прибыль (2009)= 60587,8 – 34720 = 25867,8 т. рублей

Чистая прибыль (2008)= 52918,3 – 29078 =  23840,3т. рублей

Из этого можно сделать вывод, что прибыль увеличилась на 12400,65т. рублей

Рентабельность = полученная прибыль/затраты × 100      

Рентабельность (2010)= 28172,45/43400* 100 = 65%

Рентабельность (2009) = 25867,8/34720*100= 75%

Рентабельность (2008) = 23840,3/29078*100 = 82%

 

Из этого следует вывод, что  рентабельность предприятия упала на 17%. Это связано с тем, что гостиничный комплекс увеличил объём предлагаемых услуг и расширил отельную базу заселения, что привело к дополнительным расходам. В прочим, стоит отметить, что рентабельность предприятия на высоком уровне.

Организационная структура  предприятия представлена на схеме 1.3.1.

 

 

 

 

 

Генеральный директор

 

Заместитель директора

Отдел менеджеров        Главный бухгалтер       Директор ресторана

4. (1)

         

 

       Отдел МТС                  Супервайзер          Администратор        Шеф-повар

           (6) (1)                       ресторан

                                                                                     (2)                            Повар(4)

                                            Администратор Официант Мойщицы

(4) (8) (4)

 Бармен

(2)

 

Старшая

                                                  горничная

 

Горничная

(8)

 

 

 

Схема 1.3.1. Организационная  структура в ООО «Золотые пески»

 

 

 

1.4. Стратегическое планирование на предприятии ООО «Золотые пески»

 

Обычно в больших  гостиничных комплексах вопросами  стратегического планирования занимаются специальные отделы по стратегическому  планированию.

На предприятии ООО «Золотые пески» стратегическим планированием занимаются менеджеры, генеральный директор, заместитель директора, главный бухгалтер. Но стоит отметить вклад каждого работника в реализации стратегии гостиничного комплекса.

Основная цель гостиничного комплекса – это получении категории 4 звезды для гостиницы и расширение. Данная цель была поставлена с учётом работы менеджеров, анализирующих внешнюю и внутреннюю среду. Так как данная гостиница относится к отелем высшего класса и основная клиентская база приходится на бизнес-туристов, менеджеры предложили на очередном совместной собрании поставить цель «расширения клиентской базы и получение 4*».Для достижения этой цели на совместной совещании руководства гостиницы было решено применить две стратегии, которые дополняют друг друга – это «развитие товара (услуги)» и «развитие рынка».

Стратегия, которая будет  рассмотрена в данной работе, реализуется  с 2008 года. Так же следует отметить, что на данном предприятии стратегия  обладает таким свойством, как двойственность, т.е. если рассматривать её по модели Игоря Ансоффа, можно отметить такие две стратегии, как:

- развитие товара (услуги);

- развитие рынка.[6]

При реализации стратегии  «развития товара» в гостиничном  комплексе появились такие новые  услуги, как:

- обслуживание в номер;

- обслуживание банкетов;

- появление новых видов  активного отдыха;