Стратегическое планирование организации

- развитие меню, которое  ежегодно увеличивается;

При реализации стратегии  «развития рынка» гостиничный комплекс за 3 года смог распространить информацию о себе кроме Нижегородской области  в таких городах, как:

- Москва;

- Санкт – Петербург;

- Казань;

- часть зарубежных  городов таких, как Лондон, Нью  – Йорк, Берлин.

Для реализации стратегии  «развития товара» были приняты  следующие меры:

1. повышение квалификации работников в сфере обслуживания. Это достигается путём курсов для менеджеров гостиницы и специальных курсов для администраторов отеля и работников ресторана и кухни.
2. развитие меню происходит за счёт обучения шеф – повара и поваров ресторана, так как в самом начале в ресторане гостиницы была представлена только европейская кухня. С течением времени к 2010 году в ресторане появляется русская кухня в русской печи. Но на данном этапе работники кухни не собираются останавливаться, и к концу 2011 года в ресторане будет предложена азиатская кухня.
3. администраторы ресторана обучаются курсам, которые направлены на правильное формирование меню банкетов и психологических курсов по взаимодействию с клиентами гостиницы и гостей с улицы.

Для реализации стратегии  «развития рынка» в гостиничном  комплексе были приняты следующие  меры:

1. велось активное обучение менеджеров по маркетингу, которые в последствии разработали сайт гостиницы, где сейчас очень часто постоянные клиенты оставляют свои отзывы, так же гостиничный комплекс, часто обсуждаемая тема различных журналов, касающихся проведения корпоративных вечеров для компаний. Гостиничный комплекс стал предоставлять свои буклеты с информацией о гостинице, постоянным клиентам стали делать дисконтные карты и дарить памятные подарки. Всё это было достигнуто к 2010 году, благодаря активной работе менеджеров по маркетингу.
2. в гостиничном комплексе был построен 4 жилой этаж, что позволило увеличить номерной фонд на 10 номеров. Для этого была потрачена часть прибыли гостиничного комплекса. Так же в гостиничном комплексе на побережье был построен летний ресторан, что так же увеличило число посадочных мест с 45 до 100. Это позволяет гостиничному комплексу одновременно обслуживать большое число посетителей сразу. Эстетические аспекты нового оформления гостиницы позволяет её сравнивать с европейскими гостиничными комплексами. Стоит отметить, что главными лицами в реализации этих изменений являются заместитель директора, директор, менеджеры и естественно расчётной частью занимался и занимается главный бухгалтер.
3. гостиничный комплекс обновил базу спортивных снаряжений и техники, в их число вошли: яхты, гидроциклы, квадроциклы, водные лыжи, виндсёрфинг, лодки, катамараны, мотоциклы, профессиональный теннисный корт, спортивная площадка, и сейчас ведётся строительство большого бассейна.

Стоит отметить, что все  проделанные действия для выполнения стратегии были сделаны с учётом анализа внешней и внутренней среды, так как менеджеры по маркетингу изучали особенности потребностей рынка и конкурентную ситуацию на нём. Гостиничный комплекс к концу 2010 года получил звание «гостиницы категории 4*». За это время клиентская база гостиничного комплекса к концу 2010 года (начиная с 2008 года) увеличилась в два раза. Были проделаны огромные работы для достижения этого результата, и на данном этапе гостиница смогла закрепить свои конкурентные позиции на рынке гостиничного бизнеса.

Можно сказать, что данные стратегии были подобраны удачно, так как гостиничному комплексу удалось увеличить прибыль на 4332,15 т. рублей. Стоит отметить, что гостиничный комплекс не намерен останавливаться на достигнутом. Как утверждает генеральный директор Фабрикова Л. В.: «Нам ещё есть к чему стремится, ведь мы дружная команда и сможем добиться новых целей». Следует сделать вывод, что, наверное, главной составляющей успешной реализации стратегий на предприятии является слаженная работа всего персонала предприятия. Собрания по контролю и подведению итогов по осуществлении стратегических целей и действий гостиничного комплекса проходят раз в полгода. На них обсуждается такие вопросы, как: «что добился отель за эти полгода?», «какие недостатки и проблемы возникли при реализации данных стратегий?», «как экономические показатели изменились за этот период?», «какие отклонения обнаружены?», «как правильно работать в сложившейся ситуации на рынке?», «какие пути мы выбираем сегодня и как это отразится завтра?» и многое другое. Главным в данных собраниях считается выбор пути работы в данной сфере бизнеса, что позволит гостиничному комплексу быть конкурентоспособным в современной рыночной ситуации.

 

1.5. Предложение по  совершенствованию стратегического планирования на предприятии ООО «Золотые пески»

 

Данное предприятие  обладает такой чертой, как сезонность, обычно в зимний период гостиничный  комплекс снижает свою прибыльность в три раза. Это является слабой стороной данного предприятия. Здесь слабо работает программа маркетинга, так как данное предприятие не может найти пути для увеличения загрузки гостиничного комплекса, хотя в зимний период гостиница могла бы неплохо зарабатывать, но она не может предложить конкретных действий по предложению новых услуг, кроме снегоходов и лыж. Хотя особенно – то это не приносит прибыли.

Хотелось бы предложить данному гостиничному комплексу следующие стратегии по матрице БКГ. Для начала предложим и включим имеющиеся услуги  и распределим их по матрице [3, с. 67]. Услуги представлены на схеме 1.5.1.

Темп роста

высокий

Знаки вопроса: Звёзды:

- сноубординг; - снегоходы;

- катание на санях; - верёвочные курсы, для компаний;

- катание на лошадях;               - прыжки с трамплина;

- каток. - охота и рыбалка.  

Собаки:                                        Дойные коровы:

- лыжные прогулки - услуги ресторана и бара         

 

низкий высокий Доля рынка

 

 

Схема 1.5.1. Матрица БКГ  для ООО «Золотые пески»

По данной матрице можно сделать вывод о том, что:

1. из услуг знаки вопросов, компании можно выбрать наиболее выгодный вариант, так как реализация сразу четырёх услуг может потребовать значительных капиталовложений. Гостиничному комплексу необходимо разнообразить техническое оборудование (купить сноуборды) и так же можно посоветовать приобрести большие сани для семьи, так как в основном  в зимний период отдыхают семьи, это было бы очень интересно для семьи кататься на больших санях со склонов.
2. для подержания звёзд данному гостиничному комплексу нужно постоянно заботиться о неизменном виде снегоходов, вовремя их заменять на новые и чинить. Так же гостиничный комплекс может предлагать для компаний развитие программ по прохождению верёвочных курсов зимой, ведь это будет очень интересно для самих фирм (гостиница имеет хорошую площадку для проведения этих курсов). Стоит отметить, что если у гостиницы будет собственный трамплин, то в гостиницу станут приезжать любители прыжков с трамплина и так же профессионалы.
3. в зимний период услуги ресторана становятся дойнами коровами, ведь именно в зимний время ресторан продолжает приносить хоть и не значительную, но прибыль. В данном случае ресторану можно порекомендовать просто в это время развивать своё меню, готовясь к летнему сезону.
4. лыжные прогулки в данной гостинице не находят своего применения, и поэтому получается, что они являются собаками. Гостиничному комплексу необходимо либо как – то изменить, сделать интересными эти прогулки, либо убрать их вообще. Можно порекомендовать  разработать трассы для разных категорий лыжников, тогда посетителей гостиницы станет больше.

Важным при реализации данной стратегии является учёт потребностей посетителей гостиницы, ведь именно от них зависит прибыльность и  успех деятельности гостиничного предприятия. Так же следует изучить деятельность конкурентов, которые занимаются аналогичным гостиничным бизнесом в зимний период времени, понять как в данных комплексах организуется деятельность по предоставлению услуг в зимний период. Данный план стратегии позволит гостиничному комплексу направлять денежные средства из дойных коров на развитие услуг «вопросов» и поддерживать на должном уровне «звёзд». Так же комплексу нужно рассмотреть вопрос с «собаками», так как если их модернизировать они могут вновь приносить прибыль предприятию.

В связи с этим анализом гостиничному комплексу можно порекомендовать следующие стратегии:

- Наращивание. Цель - увеличить долю предприятия на рынке, даже отказываясь от краткосрочной прибыли от него ради достижения этой цели. Наращивание уместно в случае с «вопросами», которые имеют шансы стать «звездами», если увеличить их долю на рынке. В нашем случае этими звёздами могут оказаться: каток и катание на больших санях.

- Удержание. Цель - сохранить долю предприятия на рынке. Такая стратегия уместна в случае с сильными «дойными коровами», если они продолжают приносить компании большие прибыли. В нашем случае – это услуги ресторана.

- Избавление. Цель - продать или ликвидировать эту услугу и потратить полученные от этого средства на что-то другое. В нашем случае – это лыжные прогулки. Но нужно использовать данную стратегию, если изменения в услуге не буду произволиться.[3, с. 75]

Данные стратегии могут  помочь гостинице стать прибыльной и в зимний период времени, что  поменяет слабую сторону гостиницы  на сильную.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе были рассмотрены теоретические  вопросы, связанные со стратегическим планированием. Проведена оценка необходимости введения на предприятии стратегического планирования.

По результатам  работы можно сделать следующий  вывод, что стратегия — сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это — непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.

 Стратегическое планирование  как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.

Некоторые исследования показали, что стратегическое планирование, если оно правильно используется в управлении, приводит к значительному  улучшению деятельности фирмы. Это было рассмотрено на примере гостиничного комплекса ООО «Золотые пески», ведь там удачно были выбраны две стратегии, которые позволили разработать новые услуги и увеличить значительно долю рынка.

Стоит отметить, что в современных  условиях гостиничным комплексам просто необходимо использовать при совершении своей деятельности стратегическое планирование, так как конкуренция на рынке гостиничного бизнеса резко возрастает и комплексам, что бы успешно существовать, необходимо правильно избирать стратегию и качественно заниматься вопросами по реализации выбранной стратегии.

На конкретном примере было рассмотрено, как предприятие избирало стратегии и какими путями были достигнуты цели данных стратегий. В нашем случае гостиничное предприятие применило стратегии по «развитию рынка» и «развитию товара (услуги)», что позволило комплексу успешно функционировать на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. РАСЧЁТНАЯ ЧАСТЬ

 

       Задача № 1.

Товар 1.          МЦ=НК/ЛК=76/82=0,92

                        СБ=НК/ЛК=55/79=0,7

Товар 2.          МЦ=60/79=0,76

                        СБ=50/65=0,77

Товар 3.          МЦ=95/104=0,91

                        СБ=70/89=0,79

Товар 4.          МЦ=125/125=1

                        СБ=75/96=0,78

Товар 5.          МЦ=85/58=1,47

                        CБ=60/52=1,15

Товар 6.          МЦ=95/88=1,08

                        СБ=62/65=0,95

График

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

         Выводы: Т2- конкурентное преимущество по себестоимости (МЦ ниже на 24%, СБ ниже на 23%);

Т3-нет конкурентного  преимущества (МЦ ниже на 9%, СБ ниже на 21%)

Т1-нет преимущества (МЦ ниже на 7%, СБ ниже на 30%)

Т4-есть конкурентное преимущество (МЦ составляет 0%, СБ ниже 22%)

Т5-конкурентное преимущество (МЦ выше на 47%, СБ выше на 15%)

Т6-есто конкурентное преимущество (МЦ выше на 8%, СБ ниже на 5%, идеальная ситуация).

       Из  производства нужно исключить  товар 2, так как максимальная  цена на него ниже, чем у  конкурента.

 

Задача № 2.

Матрица БКГ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Матрица Дженирал – Электрик

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Матрица Хоффер

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выводы: П1; П2 – стратегия крупного инвестирования для расширения доли рынка, завоевания лидерских позиций (подразделения «?» с положительной перспективой).