Автор работы: Пользователь скрыл имя, 15 Ноября 2010 в 16:00, курсовая работа
Понятия "менеджмент" и клиентоориентированный сервис появились в сфере медицинских услуг недавно в связи с возникновением платной медицины и медицинского бизнеса как такового. В условиях формирования рыночных отношений остро встала необходимость продажи медицинских услуг. Медики со стажем помнят, как совсем недавно они говорили «лечить больного», потом стали говорить «обслужить пациента». Сейчас же медики могут только предложить пациенту свои услуги, а уже он волен выбирать, где их получить. Иными словами, медицина вначале перешла в сферу обслуживания, а сегодня стала сферой бизнеса, так как вынуждена зарабатывать на свое существование в условиях развивающейся конкуренции. И как это не режет ухо профессионалов старых добрых поколений медиков, сейчас мало уметь хорошо лечить, важно уметь эффективно продавать свои услуги. Реформа здравоохранения является серьезным доказательством объективности этого процесса. Задача клиник - не только выжить в этих сложных условиях, и стать конкурентоспособными и заработать достаточно средств для своего дальнейшего развития.
Введение 3
1. Теоретические основы стратегического планирования 5
1.1. Сущность и понятие стратегического планирования 5
1.2. Организация процесса стратегического планирования на предприятии 9
2. Стратегическое планирование в организации на примере ООО «Дента-плюс» 16
2.1 Краткая характеристика деятельности организации 16
2.2 Анализ макросреды организации 18
2.3 Анализ внутренней среды организации 19
2.4 SWOT-анализ организации 20
3. Совершенствование стратегического планирования в организации 22
3.1. Общие рекомендации по совершенствованию стратегического планирования в организации 22
3.2. Стратегическое видение будущего организации 23
Заключение 26
Список использованной литературы 28
Приложения 29
Организационно-правовая форма - Общество с ограниченной ответственностью. Законодательная основа функционирования организации - Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью». Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли, определенные учредительными документами; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Общество с ограниченной ответственностью имеет следующие особенности по сравнению с другими формами хозяйствования: является разновидностью объединения капталов, не требующего, следовательно, обязательного личного участия своих членов в делах общества; уставный капитал общества разделен на доли участников и соответствует ответственности по долгам общества.
В стоматологическую сеть Дента-плюс входит три клиники. Клиники связаны едиными стандартами качества.
«Дента-плюс» - головная клиника сети. Здесь в комплексе оказываются все виды стоматологических услуг. В клинике работает более 30 врачей различных специальностей. Действует 9 кабинетов с мощной технической базой. Здесь в комплексе оказываются все виды стоматологических услуг: терапия; ортопедия, протезирование; ортодонтия, исправление прикуса; хирургия, имплантации; пародонтология; детская стоматология; косметическая стоматология.
Конкурентным преимуществом организация является то, что в одном месте представлены все направления стоматологии: от терапии и косметической стоматологии до пародонтологии и имплантаций. Это не только экономит время пациентов, но и позволяет реализовывать наиболее прогрессивный, мультидисциплинарный подход к лечению. Это означает, что специалисты разных направлений тесно взаимодействуют в процессе лечения каждого пациента. Так достигается высокая квалифицированность и согласованность медицинских процедур, которая недостижима в случае работы одного широкопрофильного стоматолога.
Клиника обладает отличным оборудованием, которое постоянно обновляется. Некоторые медицинские приборы уникальны для г. Набережные Челны. Например, здесь имеется прибор для автоматического компьютерного моделирования и изготовления керамических вкладок "Cerec", аппарат "Vector" для не-хирургической пародонтической терапии.
Особое внимание в клинике уделяется безопасности стоматологических процедур для пациентов, что стало особенно актуально в наше время. Клиника обладает золотым сертификатом программы АнтиСПИД - АнтиГепатит, это означает полное соответствие мер безопасности международным требованиям.
Главное достижение ООО «Дента-плюс» за 9 лет работы - безупречная репутация и уважение в профессиональных кругах. Это накладывает на специалистов компании особую ответственность. По сути, «Дента-плюс» задает стандарты качества негосударственной стоматологии, поэтому клиника является не только привлекательным местом лечения для клиентов, но и престижным местом работы для специалистов.
Для
оценки влияния внешней среды рассматриваемой
организации необходимо провести STEP-анализ
внешней среды - анализ, состоящий из анализов
политической, экономической, социальной
и технологической сфер.
STEP-анализ внешней среды организации
| Политика (P) | Экономика (Е) |
| 1. Реформа здравоохранения | 1. Затруднения в долгосрочном планировании в связи с высоким темпом инфляции |
| 2. Изменение законодательства в области предоставления платных услуг | 2. Низкая платежеспособность населения и ее дальнейшее падение |
| 3. Высокая цена сертификации новых для России зарубежных материалов и технологий | |
| Социум (S) | Технология (Т) |
| 1. Улучшение имиджа стоматолога в здравоохранении и в обществе | 1. Скачок в развитии имплантологии, ортодонтии, эндодонтии |
| 2. Появление новых технологий лечения и протезирования зубов | |
| 3. Появление нового оборудования для лечения и протезирования зубов | |
| 4. Активное развитие науки в области стоматологии |
Анализ отрасли приведен в ниже
Стратегическая
важность ключевых экономических характеристик
отрасли
| Характеристики | Стратегическая важность |
| Размеры рынка | Небольшой рынок |
| Масштабы конкуренции | Конкуренция в местном масштабе |
| Темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок | Темп роста отрасли низкий |
| Число конкурентов и их относительные размеры | Большое количество отраслевых организаций, высокий уровень конкуренции |
| Количество покупателей и их финансовые возможности | Относительно небольшое число покупателей |
| Идет ли интеграция вперед или назад | Идет интеграция вперед |
| Направления и темпы технологических изменений, как в процессе производства, так и в создании новых продуктов | Быстрые технологические изменения, инвестиции могут оказаться малопродуктивными из-за быстрого морального износа |
| Легкость вхождения в отрасль и выхода из нее | Высокий барьер вхождения в отрасль |
| Являются ли продукты / услуги фирм-конкурентов высокодифференцированными, слабодифференцированными или практически одинаковыми | Услуги фирм-конкурентов являются практически стандартизированными |
| Имеют ли возможность компании осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге или проведении рекламных мероприятий | Компании практически не имеют возможности осуществлять экономии на масштабах производства |
| Является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства | Высокая степень загрузки производственных мощностей не является наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства |
| Имеет ли кривая «обучение/опыт» в отрасли такой вид, чтобы средняя цена изделия уменьшилась по мере того, как кумулятивный выпуск (и опыт, приобретаемый в процессе производства) растет | Кривая «обучение/опыт» в отрасли не способствует уменьшению цены изделия по мере увеличения кумулятивного выпуска |
| Осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения | Капиталовложения малопродуктивны из-за быстрого морального износа технологий |
| Имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом | Доходность ниже среднего уровня прибыли в целом |
Цепочка ценностей организации по М.Портера представлена в приложении 2.
Результаты SNW - Анализа представлены в приложении 3.
Анализ spider-map приведен в приложении 4
Таким образом, анализ внутренней среды организации показал, что в ООО «Дента-плюс» сильными стратегическими позициями являются организационная структура, конкурентоспособность услуг, уровень себестоимость услуг, эффективность системы реализации услуг, уровень менеджмента, использование информационных технологий и инноваций, способность к лидерству руководства и персонала, качество материальной базы, корпоративная культура. Финансовое состояние организации, репутация на рынке, известность товарного знака, отношения с органами власти, степень вертикальной интегрированности оценивается нейтрально.
Количественная оценка стратегических позиций (анализ Spider-map) показал, что наиболее сильными позициями являются качество менеджмента и искусство продаж, наиболее слабой позицией является доступ к стратегическим ресурсам сырья.
Результаты проведения SWOT-анализа организации приведены в приложении 5.
Проведенный SWOT-анализ показал, что сильными сторонами организации являются: достаточно большой опыт работы на рынке, постоянное информирование обо всем новом в стоматологии, о решениях Минздрава РФ, СтАР, о передовом опыте работы, новых веяниях и тенденциях в специальности; умелый, не только на основе личных симпатий и отношений, подбор кадров в регионе, воспитание кадров; ведение курса на прогрессивные преобразования в специальности, на внедрение новых организационных и стоматологических технологий в практику, обучение специалистов; приобретение оборудования, способствование профессиональному росту; деловая и общественная активность, проведение конференций, участие в съездах, симпозиумах, приглашения специалистов, привлечение стоматологов к участию в съездах, организация подписки на стоматологические издания.
К слабым сторонам организации относятся большие производственные издержки в связи с поставкой импортных материалов и оборудования, а также недостаточно эффективная маркетинговая стратегия.
К возможным угрозам со стороны внешней среды можно отнести появление новых конкурентов; низкую платежеспособность населения и возможное падение спроса.
Потенциальными возможностями организации являются установление хороших отношений с руководством региона, с местными руководителями здравоохранения и общественностью; создание авторитета среди стоматологов региона, учет нужд, улучшение условий работы, зарплаты, отдыха.
На сегодняшний день рынок стоматологических услуг организован по типу монополистической конкуренции. Основные монополисты - владельцы клиник, в основном не стоматологи. Рынок открыт для входа. Практически безконтролен, т.к. нет института независимых экспертов. Активно рекламирует свои услуги.
В последние годы в России произошло бурное развитие торговой и промышленной деятельности в области стоматологии, что позволило в значительной мере сократить разрыв в технологиях, которые сейчас используются на Западе и в России, полностью устранить потребность в «Медтехнике», системе заявок и установить рыночные отношения в обеспечении стоматологии материалами и оборудованием.
Также за последние годы произошли положительные сдвиги в подготовке кадров стоматологического профиля, хотя в целом эта проблема является наиболее трудной, консервативной и плохо адаптируемой к условиям рынка.
В данных условиях для реализации миссии организации - качественное предоставление стоматологических услуг на рынке ООО «Дента-плюс» необходимо:
- постоянно проводить повышение квалификации персонала за счет организации для совершенствования качества обслуживания;
- разработать эффективный комплекс маркетинга с целью снижения уровня конкуренции на рынке.
В краткосрочной перспективе ООО «Дента-плюс» кроме экстенсивного пути развития (расширение филиальной сети) необходимо активно работать в направлении интенсивного пути своего развития:
1. Повышение квалификационного уровня персонала. Данный путь развития должен осуществляться в двух направления:
- ужесточение требований при приеме специалистов на работу. Приоритетным должен стать прием только квалифицированных специалистов с достаточным опытом работы.
- повышение квалификационного уровня персонала. Для повышение квалификации текущего персонала необходимо разработать программу позволяющую производить обучение и аттестацию собственного персонала.
В кадровой политике предприятия должно уделяться внимание выделению средств на ежегодное обучение 5-7 врачей и 8-10 работников младшего медицинского персонала.
2. Повышение эффективности рекламных мероприятий. В целях повышения рекламных мероприятий необходимо:
- ввести статистический учет клиентов с выделением постоянных клиентов клиники
- руководителям компании постоянно вести контроль за эффективностью текущей рекламной компании с целью исключения тех рекламных носителей, эффективность который не достигает среднего уровня.
- проведение маркетинговых исследований с целью определения основных потребителей и соотнесение действующей рекламы с основным сегментом компании.
3. Разработка фирменного стиля компании
Проведя стратегический анализ в ООО «Дента-плюс», можно определить стратегию развития организации: расширение рынка, совершенствование деятельности, управления для получения прибыли, эффективное инвестирование в отрасль вследствие быстрого морального износа технологий и оборудования.
Цели на ближайший период
а) организация на базе, вновь созданного предприятия, устойчивого и самоокупаемого бизнеса.
б) разработка управленческой и финансовой методологи успешного функционирования частной стоматологической практики.
Среднесрочные цели
а) экстенсивное расширение деятельности.
б) внедрение наработанных методик во вновь открываемые стоматологические отделения (кабинеты) с целью их развития или перепродажи.
Долгосрочные цели
а) достижение максимального участия на рынке стоматологических услуг
б) проникновение на рынке потенциально привлекательных географических регионов.
В целом клиника оказывает практически весь спектр услуг, но рынок г. Набережные Челны и других соседних городов еще полностью насыщен высококачественными стоматологическими услугами, поэтому ООО «Дента-плюс» основной своей задачей должен ставить расширение филиальной сети в регионе.