Стратегическое планирование

     Стратегическое  планирование в сравнении  с ежегодным составлением сметы и прогнозированием

     Хотя  стратегическое планирование взаимосвязано  с ежегодным оставлением сметы и прогнозированием, между ними можно выделить следующий ряд отличий:

     Период  времени. Составление сметы и прогнозирование обычно ограничиваются периодом в один год, тогда как стратегическое планирование действует в более продолжительный период, обычно от трех до десяти лет.

     Акценты. Сметное планирование и прогнозирование обычно касаются достижения конкретных краткосрочных целей. Стратегическое планирование ассоциируется с осуществлением стратегий, которые имеют долгосрочные задачи.

     Степень детализации. Сметное планирование и прогнозы имеют много финансовых подробностей и обеспечивают сопоставление результатов от месяца к месяцу. Стратегические планы имеют значительно меньше деталей, чем сметы.

     Воздействия внешней обстановки. Стратегическое планирование связывается с важнейшими тенденциями во внешней обстановке на протяжении значительного периода времени и реакцией организации на них. Сметное планирование и прогнозирование являются в большей степени внутренними процессами, которые обеспечивают информацией стратегическое планирование.

 

     2. Основные этапы  стратегического  планирования

     В процессе стратегического планирования в организации можно условно  выделить нескольких этапов:

     1. Определение миссии и целей организации.

     Миссия, можно сказать, это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении, начало предприятия. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

     Цели  – это конкретизация миссии организации  в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики целей: четкая ориентация на определенный интервал времени; конкретность и измеримость; непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами; адресность и контролируемость⁶.

     Исходя  из миссии и целей существования  организации строятся стратегии  развития, определяется политика организации.

     2. Анализ среды, включает в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации. Он необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

     Анализ  окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих: внешней среды; непосредственного окружения; и внутренней среды организации.

     Анализ  внешней среды представляет собой  процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы и включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

     С точки зрения оценки этих угроз и  возможностей роль анализа внешней  среды в процессе стратегического  планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

     А) Где сейчас находится организация?

     Б) Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в  будущем?

     В) Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась  из того положения, в котором находится  сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?»

     Угрозы  и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное  положение и социальное поведение.

     Анализ  внутренней среды проходит по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура предприятия.

     3. Выбор стратегии и ее оценка.

     Стратегия – это долгосрочное качественно  определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств  и формы ее деятельности, системы  взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям⁷.

     Стратегия выбирается с учетом конкурентной позиции  фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования, перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования, а также в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма. При стратегическом планировании предприятиями могут использоваться такие стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен, а также целевые стратегии: как маркетинговая, производственная, финансовая, конкурентная и т.д.

     Обычно  выделяют четыре основных типа стратегий:

     А) Стратегии концентрированного роста  – стратегия усиления позиций  на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

     Б) Стратегии интегрированного роста  – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

     В) Стратегии диверсификационного  роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

     Г) Стратегии сокращения – стратегия  ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия  сокращения расходов.

     Оценка  выбранной стратегии заключается  в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если да, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям: соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения; соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы; приемлемость риска, заложенного в стратегии.

     4. Выполнение стратегии.

     Реализация  стратегии является критическим  процессом, так как именно он в  случае успешного осуществления  приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии  осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В стратегическом менеджменте выделяют составляющие успешного выполнения стратегии:

     А) цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

     Б) руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для  реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

     В) в процессе реализации стратегии  каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

     5. Оценка и контроль выполнения.

     На  данном этапе стратегического планирования руководству организации необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта. Также следует обратить внимание на изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы. При необходимости должны приниматься решения по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов, в частности может быть изменена организационная структура или проведены другие мероприятия по организации. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

     Таким образом, основная задача стратегического планирования на предприятиях состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития.

 

     3. Основные разделы  бизнес плана (плана  стратегического  развития) и их  содержание на  примере ЗАО “Саратоврегионстрой”

     Общая информация о предприятии

     ЗАО “Саратоврегионстрой” - одна из крупнейших в Саратове компаний по продаже строительных и строительно-отделочных материалов. Она расположен по адресу 410059 Саратов г., Азина ул., д. 48. Телефон: (8452) 97-2177. Предприятие ЗАО “Саратоврегионстрой” было основано в 1998 г. как закрытое акционерное общество. Целью деятельности предприятия является насыщение саратовского рынка строительными и строительно-отделочными материалами.

     Предметом деятельности предприятия является:

1. самостоятельная доставка стройматериалов в г. Саратов;
2. поиск и поддержание связей с поставщиками строительно-отделочных товаров;
3. оптовая и розничная торговля.

     В число предлагаемых «Стройальянс»  товаров входят:

• Лакокрасочная продукция - всех ведущих производителей России, стран СНГ, а также Германии, Франции, Финляндии, Эстония.
• Строительные материалы - полный спектр их представлен в продаже.
• Обои - таких ведущих производителей, как Корюковская фабрика технической бумаги "Славянские обои" Украина, а так же обои "HASTRA" Германия.
• Замки и фурнитура - производства России, Испании.
• Валики и кисти - производства России, Германии, Китая, Украины.
• Инструменты - производства России, Германии.
• Посуда и кухонные предметы - производства России, Франции.
• Сантехника - производства России, Германии, Испании, Украины, Италии, Китая.
• Электроизделия - производства России, Франции.

     Уставный  капитал общества составляет 3,785 млн. руб.

     Учредителями  ЗАО “Саратоврегионстрой” являются 5 человек. Между ними и распределяется прибыль предприятия, пропорционально их доле в обществе.

     Организационная структура ЗАО “Саратоврегионстрой” представлена на рисунке 3.

       

       

       

     Рис 3. Организационная структура ЗАО “Саратоврегионстрой”

     Руководство ЗАО “Саратоврегионстрой” в целях контроля за работой предприятия и его сотрудников проводит различные собрания и проверки, такие как:

• собрание учредителей (проводится раз в месяц; обсуждаемая тема: стратегические планы развития предприятия);
• планерка (проводится 2 раза в неделю; участвуют: генеральный директор, начальники всех отделов; обсуждаемая тема: текущая деятельность предприятия);
• собрание агентов по продаже (проводится в начале каждого месяца; участвуют: генеральный директор, коммерческий директор, зав. магазином; обсуждаемая тема: итоги работы агентов за месяц, выполнение им плана продаж);
• собрание коммерческого отдела (проводится ежедневно; участвуют: коммерческий директор, продавцы, зав. магазином; обсуждаемая тема: итоги работы продавцов и заведующего магазином за день, сданная ими выручка, выполнение ими плана продаж).