Стратегическое управление организацией

Ханты-Мансийский филиал

«ИНСТИТУТА УПРАВЛЕНИЯ»

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

 

по дисциплине

 

«СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

 

 

Тема: Стратегическое управление организацией

 

 

 

 

 

                      

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2011 г.

 

 

Содержание

Аннотация			3
Введение			4
1.	Анализ внешней среды  и организационного контекста		5
	1.1.	Выбор стратегической зоны	10
2.	Построение стратегии  организации		14
	2.1.	Миссия организации	16
	2.2.	Определение конкурентных преимуществ организации	18
	2.3.	Определение стратегических альтернатив и критерии выбора стратегии	21
	2.4.	Реализация стратегии	23
Заключение			27
Список используемой литературы			28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Аннотация

Курсовая работа на тему «Стратегическое управление организацией» сделана применительно к Думе Ханты-Мансийского автономного округа – Югры (далее – Дума автономного округа).

Сведения для анализа  ситуации взяты из различных источников: постановлений Правительства Российской Федерации, законодательства Российской Федерации и Думы Ханты-Мансийского автономного округа – Югры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Быстрые изменения деловой  предпринимательской среды, связанные  с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса  и другими факторами, обуславливают  возрастание стратегического менеджмента. Время, в котором изменения происходят плавно, не затрагивая основ жизни человека, предприятий и общества, исчезло безвозвратно, что привлекло серьезное внимание и интерес к стратегии управления. Условия экономической обстановки изменяются достаточно быстро, – то что давало «вчера» баснословные прибыли, сегодня приносит убытки.

Изменяющие картину  бизнеса катаклизмы происходят регулярно. Компании рождаются и умирают, одни из них взлетают на деловой небосклон  и остаются там надолго, а другие становятся «звездами» на исторически короткий срок и исчезают. Однако вопреки всему, массового вымирания компаний не происходит. И причина этого весьма проста – все выжившие научились изменяться. Компания, которая хочет не выживать, а жить, хочет и умеет работать на рынке, должна быть готовой отреагировать на любые внешние изменения. И если она хочет работать успешнее, чем другие, то меняться нужно уже тогда, когда изменения еще не наступили. Правильная реакция на изменения – это лишь залог выживания, а вот умение их предвидеть – это уже возможность работать. Хорошо осмысленное стратегическое видение готовит предприятие к будущему, помогает установить долгосрочные направления развития и указывает на намерения компании занять определенные позиции в бизнесе.

Однако очень редко  стратегия компании оказывается столь продуманной и долговечной, что ей удается выдержать испытания временем. Даже самые лучшие планы должны пересматриваться с учетом изменений рыночных условий, потребностей и предпочтений потребителей, стратегических маневров основных конкурентов, накопления опыта в отношении того, какие подходы работают, а какие нет, возникновения новых благоприятных возможностей и угроз, а также появления новых идей по совершенствованию действующей стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

Анализ внешней среды и организационного контекста

Разработка стратегии  логически начинается с внешнего анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства организации и могут повлиять на его стратегию. Основное предназначение внешнего анализа – определить и понять угрозы и возможности, которые могут возникнуть для организации в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью так называемого SWOT (СВОТ) – анализа, который предусматривает определение сильных и слабых сторон организации.

Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут принести при отсутствии соответствующей реакции организации к значительному уменьшению объема продаж и прибыли. Это снижение покупательной способности населения и предприятий, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т.д.

Сформированная в 2002 г., Дума автономного округа третьего созыва, в какой-то мере оказывает услуги предприятиям и населению нашего региона в целом. Данная организация не ставит перед собой цели получения прибыли, она планирует, ведет подготовку, разрабатывает и принимает законы для повышения качества жизненного уровня населения и стабильности экономики предприятий автономного округа. Когда закон вступает в силу,  предприятия и население округа применяют его на практике.

Дума автономного округа при разработке стратегии учитывает, что главным фактором будущего экономического и социального подъема может быть только рост эффективности управления, инвестиций и производства.

Эффективность этих трех ключевых сфер в свою очередь зависит  от действия следующих факторов:

- качества кадров, включая  уровень профессионализма работников, общая культура, коллективная и  индивидуальная система ценностей и жизненных установок, вытекающие из них отношения к себе, окружающим людям, к делу, деньгам, природе;

- масштаба прочности  соединения достижений науки  и творческой мысли с производством,  строительством, управлением и образованием;

- создания нового, более квалифицированного и действенного хозяйственного и управленческого механизма;

- формирования и воспитания  рассчитанной на условиях XXI века новой системы национальных идей, целей и ценностей, а также мотивации жизни и трудовой деятельности.

Значительное влияние  на динамику развития организации играет научно-технический прогресс.

Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Это, например, снижение налогов, уменьшение неплатежей (дебиторской задолженности), рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение или повышение таможенных барьеров и т.д. Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить преимущество организации.

Конечной целью внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и  окончательный выбор стратегии. Эти решения должны быть ориентированы  на использование возможностей и защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды.

Рассмотрев только два внешних фактора,- политико-правовой и научно-технический, следует сделать вывод о значительной роли, которую может оказывать внешняя среда на результаты деятельности организации.

Внешняя среда состоит из двух частей (рис. 1.1)

• микросреда (отраслевое или ближнее окружение);
• макросреда (или отдаленное окружение).

Микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности организации.

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются прямо деятельности организации, но могут влиять на его долгосрочные решения.

 

 

 

Макросреда

    (внешняя среда косвенного воздействия)

 

 

 

 

 

 

 

                        

                          

                                                    

Рис. 1.1.   Факторы и переменные внешней и внутренней среды

 

Поскольку число возможных  факторов макросреды достаточно велико, то, чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться теми факторами, которые оказывают существенное влияние на деятельность организации.

Считается, необходимым  рассмотрение четырех узловых направлений, анализ которых получил название PEST-анализ (таблица 1.1).

PEST-анализ включает анализ следующих направлений:

• политико-правового;
• экономического;
• социокультурного;
• технологического.

Таблица 1.1. Основные направления анализа факторов макросреды

Политико-правовые факторы: - правительственная стабильность; - налоговая политика и законодательство в   этой сфере; - законы по охране  природной среды; - регулирование занятости  населения; - внешнеэкономическое  законодательство; - позиция государства  по отношению к  иностранному капиталу;   - профсоюзы и другие  группы давления (политического, экономического и т.д.)	Экономические факторы: - тенденция валового  национального продукта; - стадия делового цикла; - процентная ставка  и курс национальной валюты; - количество денег  в обращении; - уровень инфляции; - уровень безработицы; - контроль над ценами  и заработной платой; - цены на энергоресурсы; - инвестиционная политика  и т.д.
Социокультурные факторы: - демографическая структура  населения; - стиль жизни, обычаи  и привычки; - социальная мобильность  населения; - активность  потребителей.	Технологические факторы: - затраты на НИОКР; - защита интеллектуальной  собственности; - государственная политика  в области НТП; - новые продукты (скорость  обновления,    источники идей).

 

Большое число заинтересованных групп создает сложности в управлении, связанные с тем, что каждая группа использует собственные критерии оценки функционирования организации, оценивая деятельность управляющих с точки зрения своих интересов. В той степени, в которой заинтересованная группа не удовлетворена результатами работы организации, она оказывает давление на него с целью изменения ситуации.

Противоречивость интересов  различных групп необходимо учитывать  при принятии любого стратегического  решения. Критерии оценки деятельности предприятий различных заинтересованных групп приведены в таблице 1.2.

 

 

Таблица 1.2. Критерии оценки деятельности предприятий со стороны заинтересованных групп

Заинтересованные  группы	Критерии оценки
Правительственные органы	Исполнение законов, уплата налогов, поддержка правительственных программ
Профсоюзы	Уровень заработной платы, стабильность занятости, условия труда  и возможности профессионального  роста
Кредиторы	Надежность, выполнение условий контрактов
Поставщики	Скорость (своевременность) исполнения платежей, стабильность заказов
Покупатели	Соотношение потребительских  свойств и цены товара, доступность  товара, сервис
Конкуренты	Скорость проникновения  на отраслевые рынки, инновации, конкурентные преимущества
Общественность	Вклад в развитие общества через уплату налогов, благотворительность, создание рабочих мест, минимум негативного воздействия на природную среду

 

При управлении важно понять и учесть, что при таком широком спектре интересов различных групп любое решение может вызвать неприятие или даже давление на организацию со стороны той или иной группы.

Для обобщения результатов  работы по анализу влияния стратегических факторов внешней среды часто используют специальную форму «анализа внешних стратегических факторов – EFAS», для Думы автономного округа ее можно представить в виде таблицы 1.3.

 

 

 

 

 

 

 

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная  оценка	Комментарий
Возможности: - общее развитие экономики; - интеграционные экономические процессы; - благоприятная политическая обстановка; - научно-технический прогресс; - расширение рынка. Угрозы: - усиление государственного регулирования; - конкуренция на внутреннем  рынке; - новая технология; - предполагаемый спад; - рост инфляции.	0,10   0,05   0,10 0,10 0,05     0,10   0,10 0,10 0,15 0,15	4   3   5 3 2     4   2 3 4 4	0,40   0,15   0,05 0,03 0,10     0,40   0,20 0,30 0,60 0,60
Суммарная оценка	1,0		2,83

 

Таблица 1.3. Оценка внешних стратегических факторов

Данная форма представляет собой метод анализа готовности организации реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов в будущем. Выделяют следующие этапы заполнения указанной формы:

1. В первой колонке указывают 5-10 возможностей и такое же число угроз.
2. Каждому фактору предписывается весовое значение от 1 до 0 на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию организации. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспечено нормированием.
3. Затем дается оценка каждого фактора по пятибалльной шкале. Оценки основаны на специфической реакции организации на этот фактор.
4. Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данной организации.