Стратегическое управление организацией

Суммарная оценка указывает  на степень реакции организации на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

Конечно, в сфере предлагаемых услуг, Дума автономного округа будет иметь наибольшую суммарную оценку, поэтому принимать стратегически важные решения только по этой таблице не следует.  А вот, оценить собственные временные рейтинговые возможности и их изменения, при сохранении весов исследуемых факторов - можно, что позволит вовремя выявить изменившиеся угрозы и/или возможности и принять соответствующие меры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выбор стратегической зоны

 

Выбор приемлемой для организации стратегической зоны лучше всего определить, используя Бостонскую матрицу (рис. 1.2), в основе которой лежит модель жизненного цикла товара (услуг). Товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар – «проблема»), рост (товар – «звезда»), зрелость (товар – «дойная корова») и спад (товар – «собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках.

Ассортимент выпускаемой предприятием продукции или услуг анализируется и определяется, к какой позиции данной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия. Для этого бизнес-единицы (товар) предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка.

Вторая переменная – темп роста отраслевого рынка (ТРР) основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли.

3 «Звезда» 1 2	«Проблема»   4
«Дойная корова»	«Собака»

 

                            

Темпы                   НИОКР           

роста

рынка                               
                                                                       Высокая                                               Низкая

Рис. 1.2 Матрица роста/доли рынка Бостонской консультативной  группы:

1 – новатор; 2 – последователь; 3 – неудача; 4 – посредственность.

 

В основе матрицы Бостонской консультативной группы (БКГ) лежат две гипотезы:

Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже товаров по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведение интенсивной рекламы и т.д.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими  целями и финансовыми потребностями (рис. 1.2).

Каждая бизнес-единица или товар  попадают в один из квадратов матрицы  в соответствии с темпом роста  отрасли, в которой работает предприятие, и относительной долей рынка. В данном методе важно четко определить отрасль, в которой работает предприятие. Если отрасль определена слишком узко, то фирма может превратиться в лидера, при широком определении отрасли фирма будет выглядеть слабой. Матрица роста/доли рынка имеет много общего с кривой жизненного цикла товара. Однако ее преимущество или отличие от простой модели жизненного цикла товара заключается в комплексном рассмотрении определенного набора товаров, которые могут находиться в разных стадиях жизненного цикла, и выработке рекомендаций относительно перераспределения финансовых потоков между продуктами.

 

 

 

 

Таблица 1.4. Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы

 

Вид стратегической единицы бизнеса (товара)	Прибыль	Денежные потоки	Возможные стратегии
«Проблема»	Низкая, растущая, нестабильная	Отрицательные	Анализ: сможет ли бизнес подняться до уровня «звезды»
«Звезда»	Высокая, стабильная, растущая	Примерно нулевые	Инвестиции для роста
«Дойная корова»	Высокая, стабильная	Положительные, стабильные	Поддержание прибыльности инвестиций в другие сферы экономики
«Собака»	Низкая, нестабильная	Примерно нулевые	Ликвидация подразделения (товара), «сбор урожая»

 

Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-«проблемы». Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной поддержке. Пока эти продукты ассоциируются с большими отрицательными финансовыми потоками, остается опасность, что они не смогут стать товарами-«звездами». Главный стратегический вопрос, - когда прекратить финансирование этих продуктов из корпоративного портфеля? Если это сделать слишком рано, то можно потерять потенциальный товар-«звезду». Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик, но, несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый доход сравнительно невелик, так как требуются существенные инвестиции для сохранения высоких темпов роста. У менеджеров существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако это может оказаться недальновидным, так как в долгосрочной перспективе данный продукт может превратиться в товар «дойную корову». В этом смысле важны будущие доходы товара-«звезды», а не текущие.

Когда темп роста рынка  замедляется, товары-«звезды» становятся «дойным коровами». Это товары или  бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность заключается в том, что они не требуют больших инвестиций.

Товары-«собаки» - это  продуты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в  непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки у таких товаров нулевые или отрицательные. От таких товаров надо избавляться.

Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов  следующая:

«Проблема» - «Звезда» - «Дойная  корова» - (и если неизбежно) «Собака».

 

 

Построение  стратегии организации 

 

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

1. В каком положении организация находится в настоящее время?
2. В каком положении она хотела бы находиться через три, пять, десять лет?
3. Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос необходимо четко понимать текущую ситуацию, в которой находится организация, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Отвечая на первый вопрос, при этом, опираясь на систему градаций стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) Бостонской матрицы, можно уверенно сказать, что Дума автономного округа достаточно успешно заняла позицию в стратегической зоне - «дойная корова».

Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить.

Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

По своему предметному  содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам в организации и за ее пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала.

Как и любой процесс  управления, стратегическое управление обязательно включает этапы анализа, собственно планирования и реализации принятого решения (Рис. 2.1).

На этапе стратегического  анализа отслеживаются наиболее важные для будущего организации факторы, называемые стратегическими факторами.

Стратегические  факторы – это направления развития внешней среды, которые имеют высокую вероятность реализации в будущем и высокую вероятность влияния на функционирование организации.

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.1 Этапы стратегического менеджмента

                   Внешняя     

                     среда                                                                                 Ресурсы

          Формирование

             стратегии  Ресурсы

    

 Оценка Организационная

стратегии  структура

Выбор Система

                                                                                                                          и люди

 

Цель анализа стратегических факторов – выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (SWOT – анализ). Хорошо проведенный управленческий анализ, дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии организации.

Для сложившейся ситуации на рынке, наиболее приемлемой и эффективной  будет стратегия дифференциации. Это позволит организации обособить свои услуги, обеспечить более высокое качество их выполнения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Миссия организации 

Важными базисными элементами стратегического менеджмента являются корпоративная миссия и корпоративные  цели. Наиболее распространены два  подхода к установлению целей организации. Первый метод, называемый «планирование от достигнутого», сущность, которого очевидна из его названия. Второй подход к установлению миссии организации значительно сложнее, он предполагает разбиение процесса определения целей на ряд последовательных шагов:

1. Определение миссии (философии).
2. Установление долгосрочных общих целей на плановый период.
3. Определение конкретных целей (задач).

Миссия – это предназначение организации, ее философия. Миссия помогает определить, чем занимается организация: каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста. При этом она фокусирует внимание на потребителе, так как миссия чаще всего определяется с точки зрения интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются организацией. Таким образом, определение миссии тесно связано с маркетингом и предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу организация может принести потребителям, достигая при этом большего успеха?».

Миссия Думы автономного округа определена и выражена в ее функциях (целях), главными из которых являются:

- принятие плана законопроектных работ на очередной год;

- анализ федерального  законодательства;

- разработка новых и анализ уже принятых окружных нормативных актов;

- принятия законов, действующих на территории Ханты-Мансийского автономного округа – Югры, для стабилизации экономики предприятий и повышения качества жизни населения округа.

Задачи  и цели организации налагают определенный «отпечаток» на всю его деятельность, в том числе и на выработку стратегических планов. Дума автономного округа, являясь законодательным органом государственной власти, не вправе самостоятельно переориентировать свои цели (миссию). В этой связи, стратегические задачи организации сводятся к управлению силами и средствами для выполнения поставленных целей.

Миссия  имеет большое значение для коммуникации внутри организации  (позволяет сотрудникам лучше понять ее деятельность, а руководителям иметь долгосрочные ориентиры) и вне его.

Следующий этап связан с  определением общих долгосрочных целей организации. В рамках стратегии дифференциации, выбранной для организации, можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.