Стратегическое управление организацией

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание предприятиями автономного округа лидерства на рынке.

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса предприятиями округа: организацией производства новых видов услуг, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

3. Производительность окружных предприятий. Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенное количество продукции и меньше экономических ресурсов.

4. Ресурсы автономного округа. Определяется потребность во всех видах ресурсов.
5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыльности, рентабельности.

6. Управленческие аспекты. Краткосрочная прибыль предприятия, как правило, является  результатом предпринимательского таланта и чутья, а также везения. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента.

7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т.д.

8. Социальная ответственность. Предприятие должно ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей.

Многоплановость целей  объясняется тем, что любое предприятие, любая экономическая система являются многоцелевыми. И сложность заключается в определении  приоритетов целей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Определение конкурентных преимуществ предприятия

 

Существует множество  путей конкуренции и стратегий организации: производственная, ценовая, товарная и др. В основе стратегии лежат конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

Конкурентное  преимущество – это положение предприятия на рынке, позволяющее преодолевать силы конкуренции и привлекать потребителей. Преимущества создаются осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет организация, теми стратегически важными для данной сферы деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ являются уникальные активы организации, либо особая компетентность в сферах деятельности. Конкурентные преимущества реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой стратегии организации.

Под деловой стратегией понимается стратегия деятельности организации на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров.

При выработке стратегии  конкуренции необходимо иметь ясное  представление о сильных и  слабых сторонах деятельности организации, ее позиции на рынке, а также понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает организация. Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рис. 2.2.1.

 

 

 

 

 

Рисунок 2.2.1. Определение конкурентных преимуществ

Путь конкуренции:         Целевой рынок

товарная, производственная (где вы конкурируете?)

и другие стратегии

(как вы конкурируете?)

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

Основа конкуренции:

ресурсы и сферы деятельности

(какой вид услуг предлагаете?) Кто ваши конкуренты?

 

 

 

 

 

По мере развития технологических  инноваций и глобализации бизнеса  на смену сравнительным преимуществам  приходят – конкурентные преимущества. Это означает, что:

- преимущества перестали  быть статистическими, они изменяются под воздействием инновационного процесса. Поэтому для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение нововведений;

- глобализация бизнеса  вынуждает компании учитывать национальные и международные интересы;

- государство, территория  рассматриваются как основа стратегии  компании, а не только как место,  где компания осуществляет свою  деятельность.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы  в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые.

Главное требование –  отличие от конкурентов должно быть выразительным, реальным, существенным.

Дума автономного округа для достижения конкурентных преимуществ ориентируется в своей деятельности на следующие направления:

- лидерство в издержках (себестоимости  услуг);

- дифференциации услуг;

• синергизм.

Следует отметить, что  конкурентные преимущества организации в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий организация определила ряд ограничивающих факторов:

- тип потенциальных потребителей;

- планируемые каналы распределения услуг;

- регион, в котором организация будет осуществлять свою деятельность, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

Комбинируя целевые  рынки с основным стратегиями, организация расширяет область выбора стратегий. Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала организации и возможностей расширения ее ресурсов.

 

 

 

 

 

Рисунок 2.2.2. Три общие стратегии (по М. Портеру)

Вся Отрасль   КОНКУРЕНТНЫЙ ОХВАТ   Сегмент рынка	Лидерство в издержках     3А. Фокусирование на  издержках	2. Дифференциация продукции     3Б. Фокусирование на  дифференциации продукции
	Низкие издержки   Дифференциация               продукции

Следует отметить, что конкурентные преимущества не являются вечными, они  завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом.

Конкурентные  преимущества на основе низких издержек или стратегия лидерства в издержках основана на низких затратах предоставления услуг и соответственно более низкой себестоимостью по сравнению с конкурентами. Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство потребителей чувствительны к ценам. Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получат больше прибыли.

Лидерство в  издержках – это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечение жесткого контроля всех видов расходов.

Стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность. Дифференциация продукции или, обособление товара на рынке означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность продукта для покупателя с точки зрения уровня качества.

Именно стратегия дифференциации принесла на рынок такое разнообразие товаров, предоставила покупателям продукцию повышенного качества, с характерными особенностями, выпущенную на основе высоких технологий, обеспечивающую покупателю первоклассный сервис.

 

Определение стратегических альтернатив и критерии выбора стратегии

Анализ внешней среды, в которой функционирует организация, а также ее внутренних ресурсов и возможностей преследует двоякую цель: определить возможные стратегические альтернативы и сформулировать критерии выбора наилучшего варианта из этих альтернатив. Задачи, связанные с определением стратегических альтернатив, отражены на рис. 2.3.1.

Стратегии инвестиций в  товарные рынки   1. Уход с рынка (для товаров  «собак») Матрица 2. «Снятие сливок»  (для товаров «коров»)                                  Бостонской 3. Удержание на рынке  (для товаров «проблем»)                   консультативной 4. Проникновение на  рынок (для товаров «звезд») группы   Стратегии достижения конкурентных преимуществ Базовые стратегии: низких издержек; дифференциации; фокусирования; первопроходца; синергизма. Функциональные стратегии (НИОКР, производство, сбыт, маркетинг, финансы, и т.д.) Ресурсы и сферы деятельности

Критерии выбора Реакция на возможности/угрозы внешней среды Получение конкурентных преимуществ: использование сильных сторон фирмы,  слабых сторон конкурентов; нейтрализация слабых сторон фирмы, сильных сторон конкурентов. Соответствия  целям предприятия: достижение заданных долгосрочных показателей; совместимость целей с миссией. Выполнимость  стратегии: достаточность наличных ресурсов; совместимость стратегии с внутренней организацией. Учет взаимосвязей с другими стратегиями предприятия: достижение портфельного баланса; учет выполнимости стратегии; использование эффекта синергизма.

 

Рисунок 2.3.1. Определение и выбор стратегических альтернатив

 

Стратегия инвестиций в товарные рынки определяет инвестиционные решения и отвечает на вопрос: где конкурировать?

Стратегия достижения конкурентных преимуществ дает ответ на вопрос: как конкурировать? При этом важно учесть:

            - Какие базовые стратегии конкурентных преимуществ наиболее адекватны существующей ситуации на рынке и возможностям предприятия?

- Какие функциональные стратегии должны быть реализованы?

- Какими должны быть стратегии позиционирования, продвижения товара на рынок, ценовая и другие стратегии?

            - Какие ресурсы и сферы деятельности организации необходимо вовлечь в реализацию стратегии?

Переменные, которые определяют выбор стратегии, на практике с трудом поддаются количественному выражению, их взаимосвязи плохо прослеживаются, а оценка неопределенности и риска затруднительна. В реальной жизни возможные варианты стратегии предприятия, как правило, не исключают друг друга и могут по-разному комбинироваться.

Безусловно, ни один из подходов не гарантирует, что будет найдено  идеальное решение. Однако выбор  осуществляется в реальной жизни, в  условиях ограниченных временных, финансовых, человеческих и иных факторов.

Одним из наиболее распространенных способов определения стратегических возможностей организации является проведение SWOT-анализа. При этом если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и сильные стороны организации, то она, скорее всего, обречена на неудачу. 

Другим методом оценки последствий реализации выбранной стратегии является разработка детальных сценариев, в которых предусмотрены три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. Если эти сценарии адекватно отражают отношение менеджмента к риску, давление со стороны внутренней и внешней среды, то они являются эффективным инструментом, помогающим менеджеру выбрать стратегическую альтернативу, наилучшим образом способствующую достижению целей предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Реализация стратегии

Известная консультативная  группа Mc Kincey выделила семь основных факторов, влияющих на развитие предприятия. Эти факторы на английском языке начинаются с буквы S , и подход получил название «семи- S фирмы Mc Kincey». Такими факторами являются:

• стратегия;
• структура;
• система;
• мастерство (квалификация);
• персонал;
• стиль управления;
• культура организации.