Стратегическое управление

         Наиболее  известны в управленческой деятельности.

• Плановые методы. Планы выступают основополагающими документами для деятельности организации. Они согласуются, подписываются, утверждаются соответствующими должностными лицами. Ни одна преуспевающая фирма не может обойтись без планирования своей деятельности, без использования планов как стратегического, так и тактического масштабов. Плановые методы находят применение не только в экономике, хозяйственной деятельности организаций, но и в жизни каждого отдельного человека.
• Программные методы. Процесс работы персонала управления, основанный на выполнении тщательно разработанной совокупности конкретных заданий и работ, распределенных по всем звеньям управляющей системы с указанием последовательности их выполнения и ведущий к реализации поставленных целей, мы называем программным. Программный метод отличается от планового характером заданий и работ, лежащих в основе программы, их масштабом и организационным статусом. Задания, мероприятия плана устанавливают рубежи достижений. Задание программы включает предвидение проблем, возникающих в процессе управления, в их последовательности и  взаимосвязи.
• Сетевые методы. Это графоаналитический метод управления процессами создания (проектирования) любых систем.Сетевое планирование и управление  связано с планированием широкого круга работ в различных областях человеческой деятельности. 
• Программно – целевой метод. Если в процессе управления, независимо от масштабов, условий и особенностей, цель играет ведущую роль и определяет характер всех управленческих действий, то говорят о целевом управлении или целевом подходе к управлению. Программно-целевые методы дополняют существующую систему управления совокупностью приемов и способов, позволяющих четко выразить целевую стадию процесса управления и ориентировать весь механизм управления на достижение конечных результатов.

3. Методы организационно – распорядительного воздействия. Методы предназначены для дополнительного управленческого воздействия на исполнителей, установленного методами организационно-стабилизирующего и организационно-технологического воздействия. Применяются при решении задач ситуационного управления.  
   Эти методы также опираются практически на все законы управления человеком. Направленность их приобретает, в основном, властную мотивацию. Метод используется на любом уровне управления. Содержание решения, соответствующее этому методу, зависит от характеристики ситуации, уровня управления и управленческой культуры лица, принимающего решение.

4. Социально – психологические методы управления. Методы используются менеджерами для управления социально-психологическими процессами, происходящими в организациях. 
   Управляющее воздействие социологических методов основано на учете особенностей взаимодействия людей, форм общения, действующих культурных норм и ценностей. Социально-психологические методы учитывают психические особенности людей, проявляющиеся в коллективах, социальных группах. Психологические методы базируются на закономерностях функционирования человеческой психики.
5. Метод информационного управления. Метод используется в процессе выработки и реализации управленческих решений в ситуации, когда управляющие воздействия носят неявный, косвенный характер и объекту управления представляется информация о ситуации (информационная картина), ориентируясь на которую объект управления как бы самостоятельно выбирает линию своего поведения[12,ст.73].

  Таким образом, методы и технологии стратегического управления организациями проявляются в организационных отношениях между людьми. Эти методы, использующие для определенных условий различные типы организационного воздействия, обеспечивающие рациональное выполнение всех работ управленческим персоналом.

2.2Система стратегического управления в организации

  Система стратегического управления состоит из подсистем, имеющих свои механизмы управления. В этой системе управляющие воздействия формируются на основании принятия управленческого решения, координирующего выполнение всех функций организации с учетом стратегической цели (дерева целей) и стратегии управления.

  В стратегическом механизме управления кадрами можно выделить: цели управления (ЦУ); количественный аналог целей – критерии управления(КУ); факторы управления (ФкУ) – элементы объекта управления и их связи, оказывает влияние в интересах достижения поставленных целей; методы  воздействия на данные факторы управления(МУ); ресурсы управления(РУ) – материальные и финансовые. Для каждого конкретного предприятия механизм управления (МехУ) формируется из элементов: МехУ=(ЦУ,КУ,ФкУ,МУ,РУ)[15,ст.102]. 

  Данный механизм выполняет определенную миссию организации, воздействует на конкретные факторы, используя определенные ресурсы или потенциалы. Этот механизм формируется  каждый раз, когда принимается управленческое  решение  посредством согласования всех элементов механизма управления. При закреплении организационных компонентов рекомендуется определять:

• структурные механизмы (систему целей и приоритетов их достижения);
• формирование адекватной этим целям структуры деятельности, структуры организации или реструктурции;
• организацию управления (стратегического, оперативного и тактического);
• механизм корпоративного планирования (формирование стратегических программ и разработку бизнес – планов);
• организационно – технические и организационно – административные механизмы;
• сертификацию  соответствия продукции или услуги определенному стандарту либо техническому условию;
• информационные механизмы;
• механизм диффузий нововведений;
• механизм маркетинговой информации;
• механизм, позволяющий снизить вероятность принятия и реализации ошибочных решений и действий в условиях конкуренции.[15,ст. 106]

     В принимаемом решении устанавливается направленность воздействия механизма управления, учитывающего внутренние и внешние факторы. Для реализации функциональных обязанностей персонала управления определяются соответствующие права и ответственность, т.е. механизм управления обретает правовую форму, образуется правовой механизм, который должен учитывать наличие правового ресурса в организации.

Следует обратить внимание на специфику влияния на управленческую деятельность решения как акта и  правовой нормы:

• предписывающей совершать действия в каких – то обстоятельствах (обязывающая норма);
• запрещающей действия (запрещающая норма);
• предоставляющей возможность действовать в рамках нормы по своему усмотрению (уполномочивающая норма);
• определяющей правила поведения без обязанности или запрета.  
       Таким образом, все производственные, хозяйственные и межличностные связи нуждаются в правовом регулировании, обеспечивающем им форму хозяйственных правоотношений, правовых отношений с государственными органами, а также относительно просьба действий предприятий.

3.  Методика принятия стратегических управленческих решений

    Разработка управленческого решения — один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно. Выработка и принятие стратегических управленческих решений для организации начинается после определения ею миссии и цели в соответствии со структурной схемой стратегического управления.

  Для организации управленческий цикл начинается либо с возникновения проблемы, вызванной изменением условий ее функционирования, либо в соответствии с установившейся периодичностью принятия управленческих решений, либо в соответствии с реализацией принятых организацией планов.

  Выработка управленческих решений, и прежде всего стратегических управленческих решений, начинается с анализа среды, в которой функционирует организация, и предусматривает анализ макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.

     К числу основных факторов, определяющих состояние внешней среды, относятся состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, социальная и культурная составляющие общества, природная среда и ресурсы и т. Д[15,ст.107].

  На принятие управленческих решений непосредственное влияние оказывает окружение, включающее потребителей продукции организации, поставщиков, конкурентов, рынок рабочей силы.

   К числу факторов внутренней среды, влияющих на принятие решений в организации, относятся ее кадровый потенциал, система управления, производство; финансы, маркетинг, организационная культура.

Результаты анализа среды используются как при разработке управленческих решений, так и при выборе наиболее предпочтительного альтернативного  варианта решения и при управлении ходом его реализации.

Профессиональный анализ внутренней среды позволяет выявить внутренние резервы организации, которые могут  быть задействованы для повышения  эффективности функционирования организации, обеспечения ее устойчивого развития, ведения успешной конкурентной борьбы.

  При выработке стратегических и тактических управленческих решений надо исходить из стратегических и тактических целей организации, они также могут быть подразделены на внешние и внутренние.

  К внешним относятся цели организации, определяющие возможность установления эффективного взаимодействия с внешней средой для обеспечения желательного экономического, коммерческого, финансового и иного успеха.

  К внутренним относятся цели организации, позволяющие обеспечить достойные условия жизни ее членам: как ее владельцам, руководящему управленческому звену, так и ее работникам. Организация является для них источником дохода, получения необходимых социальных условий, имиджа и т. Д.

    Анализ внешней и внутренней среды, тенденций их развития, потенциальных потребностей и потенциальных возможностей служит основанием для выработки альтернативных вариантов стратегии организации, стратегических решений и выбора среди них альтернативного варианта, который и станет стратегией организации на долговременную перспективу.

    Сопоставление основных показателей экономической эффективности дает возможность выявить уязвимые и наиболее сильные стороны в деятельности фирмы в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области бизнеса. Это позволит найти незанятые рыночные ниши, определить вероятных партнеров по производственно-технической кооперации и рассчитать преимущества от возможного слияния с другими фирмами.

После определения стратегии развития организации, принятия необходимых  стратегических решений наступает  этап ее реализации.

Без этапа реализации стратегических решений мы не можем говорить о  наличии в организации эффективной  системы управления.

   Для реализации стратегических решений в организации должны быть разработаны программы, проекты, планы, которые служат для координации действий ее структурных подразделений в процессе осуществления стратегической деятельности.

  Поскольку процесс принятия решений всегда связан с тем или иным предположением руководителя об ожидаемом развитии событий и принятое решение нацелено в будущее, оно всегда содержит элемент неопределенности.

   Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемом в стратегическом управлении.

     Основные задачи любого контроля следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведения оценки;
• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

     В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей    фирмы[15, ст.109].