Стратегии предприятия: сущность, основные типы и их значение

Министерство образования  и науки Российской Федерации

 

АРМАВИРСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ

ПЕДАГОГИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ

 

 

Факультет технологии и предпринимательства

 

Кафедра экономики и управления

 

 

 

 

 

курсовая работа

 

по специальности 

(080502 «Экономика и управление  на предприятии») 

 

по дисциплине Менеджмент

Тема: Стратегии предприятия: сущность, основные типы и их значение.

 

 

 

Выполнила:

студентка 4 курса

дневного обучения

факультета технологии и

предпринимательства

Удудова Анастасия Геннадьевна

 

Научный руководитель:

кандидат экономических  наук,

к.э.н  доцент Чиянова Э.В.

 

 

 

 

 

 

 

Армавир - 2010

 

Содержание

ВВЕДЕНИЕ			3
1.		Сущность  стратегии предприятия.	5
1.1.		Понятие и типы стратегии предприятия	5
1.2.		Содержание  стратегии	14
1.3		Разработка  стратегии	16
1.3.1.		Шаги  определения стратегии предприятия	16
1.3.2.		Выбор стратегии	19
1.3.4		Трудности и специфика разработки стратегии  в России	22
2.		ОАО «Дорожно-эксплуатационное предприятие  №114» (ОАО «ДЭП №114»).	24
2.1	Характеристика предприятия		24
2.2	Оценка действующей стратегии  предприятия		28
2.3	Оценка и анализ макросреды предприятия.		30
2.4	Обследование сильных и слабых сторон предприятия		31
2.5	Разработка и выбор стратегических альтернатив развития предприятия.		34
Заключение			40
Список используемой литературы			41
Приложения			43

 

                              

 

 

 

Введение.

В ранний период зарождения российского бизнеса, одной из самых  злободневных проблем, было непонимание  принципов его ведения. Первым принципом наших менеджеров (тогда это слово не было распространено) был – “надо крутиться”. После “раскрутки”, предприниматели вставали перед вопросом “куда идти” или погрязали в рутинном учете “гвоздей”, а затем вытеснялись более сильными конкурентами или исчезали вместе с формированием рынка, тенденции которого не учитывались. Четкая, продуманная и эффективная стратегия – редкость на большей части российских предприятий и поныне.

Актуальность этого вопроса  не только не уменьшилась с появлением новых технологий, но и повысилась. Повсеместная мода на внедрение КИС  и комплексной автоматизации  лишь оголила и усугубила проблемы управления и необходимости системного стратегического подхода к их решению.

Приходилось на своем опыте  убеждаться, как проблемные предприятия пытались решить все сложности, вытекавшие из неэффективного управления, с помощью фирм – автоматизаторов и программистов. В результате огромных материальных и человеко /временных затрат на автоматизацию неструктурированного хауса, получали автоматизированный хаос, что еще хуже.

В отношении группы компаний, задействованных в области информационных технологий, следует отметить их узкоспециализированную направленность. Одним из отрицательных моментов, характеризующих деятельность компаний данной группы, является недостаточное внимание вопросам повышения управляемости и эффективности деятельности клиента. Основным направлением услуги в данном случае является установка соответствующего программного обеспечения и, как правило, уделяется недостаточное внимание другим составляющим (стратегии, реинженирингу бизнес-процессов).

Системы управления конкуренцией ориентированы не на информационные технологии, а на стратегию конкуренции, на входящие в нее ключевые факторы успеха и соответствующее им поведение. Для понимания всего этого не нужно разбираться в информационных технологиях, — достаточно понимания конкурентного преимущества, к которому стремится компания. Понимать это обязаны менеджеры, управляющие производством. Если понимания нет, то не помогут не только электронные системы, но и даже медицина. Опыт говорит, что компаниям не хватает стратегического мышления, а вовсе не информационных технологий.

Основное назначение стратегии  – создание комплекса конкурентных преимуществ, для достижения бизнес – успеха в долгосрочной перспективе.

         Цель работы – на основе анализа экономической литературы определить сущность стратегии предприятия, ее типы и их значение, а так же рассмотреть стратегию на примере предприятия ОАО «ДЭП № 114» . Для достижения поставленной цели требуется решить определенные задачи:

• раскрыть сущность стратегии предприятия и ее типы
• изучить выбор разработку стратегии предприятия, достоинства и недостатки стратегии
• познакомиться с историей и структурой ОАО «ДЭП №114»
• рассмотреть стратегию ОАО « ДЭП №114»

Объектом  данной работы является ОАО «ДЭП №114»; предметом –

стратегия предприятия.

 

 

 

 

 

 

           1.Сущность стратегии предприятия.

1.1 Понятие и типы стратегии предприятия.

А.Чандлер,  автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей”[3,5]. Определение стратегии Чандлера дополняется требованием  экономичности для принимаемых курсов действий “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

  А.Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:[4,68-69]

1. Процесс выработки стратегии не завершается  каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым  обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.      
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. 
   3.         Необходимость в данной стратегии отпадает,  как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4.         В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах. 
5.         При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.              

             Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами; 
       б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

 Стратегическое планирование  есть систематизированнный и  логический процесс, основанный  на рациональном мышлении. В то  же время оно есть искусство  прогнозирования, исследования, расчёта  и выбора альтернатив. 

               Стратегии предприятий должны  быть построены по иерархиче-    скому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

   Концептуальная модель  стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

(1)  Анализ окружающей среды      

 а) внешняя среда,

б) внутренние возможности.

(2)   Определение  политики предприятия (целеполагание).

(3)   Формулирование стратегии и выбор альтернатив  

    а) стратегия маркетинга,

    б) финансовая стратегия,

    в)  стратегия НИОКР,

   г)  стратегия производства,

    д) социальная стратегия,

    е) стратегия организационных изменений,

   ж) экологическая стратегия.

 Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:

1. Цели и задачи предприятия

2.      Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи. 
3.         Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

4.         Функциональные стратегия.

5.         Наиболее значимые проекты.

6.         Описание внешних операций.

7.         Капиталовложения и ресурсное распределение.

8.         Планирование неожиданностей.

Приложения:

Расчёты, справки, другая деловая  документация, в том числе:

         а) Объём годовых продаж по группам продуктов, 
        б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям, 
                   в) Годовой  экспорт и его отношение к объёму продаж по    подразделениям.   
                   г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.

                  д) Программа ежегодных капитальных затрат.

                  е)  Годовые денежные потоки.

                       ж)  Баланс на конец последнего года плана.

                       з)  Политика поглощений и приобретений.  

Анализ литературы по стратегическому  планированию в западных фирмах  показал, что и количество и содержание этапов составления  стратегического плана, а также сама его форма  могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

1. Форма собственности предприятия.

2.         Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное)

    3.         Отраслевая принадлежность предприятия.

    4.         Размер предприятия (большое, среднее или малое). 

  Точно так же не существует единого горизонта  стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние. 
 

 

Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии  развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первая группа эталонных стратегий

Первую группу эталонных  стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий  первой группы являются следующие:

* стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;