Стратегии предприятия: сущность, основные типы и их значение

                               

                         

 

 

 

1.3.2 Выбор стратегии

Выбор стратегии предприятия  осуществляется руководством на основе анализа внешней и внутренней среды (SWOТ-анализа), а также характера и сущности реализуемых стратегий.

При анализе внешней среды, прежде всего, обращают внимание на изменения, которые могут оказать влияние  на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые, с одной стороны, могут продолжать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой стороны открывать дополнительные возможности для нее. Обычно рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы.

Проведя анализ внешней среды, руководство переходит к анализу  внутренней среды. Этот анализ позволяет  оценить: обладает ли фирма внутренними  силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут  осложнить будущие проблемы, связанные  с внешними опасностями. Анализ основан  на управленческом обследовании следующих  функциональных зон:

1) маркетинг

2) финансы (бухгалтерский учет)

3) производство

4) персонал

5) организационная культура и имидж организации.

В результате руководство  выявляет те зоны, которые требуют  немедленного вмешательства и те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.

Анализ внешней и внутренней среды может проводиться с  помощью SWOT - анализа. На основе SWOT-анализа  строится SWOT-матрица, в которой сопоставляются сильные стороны и слабые стороны с возможностями и угрозами. (Рисунок 4)

	Сильные стороны 1 2 3	Слабые стороны 1 2 3
Возможности   1 2 3	Поле «сильные стороны и возможности» («СИВ»)	Поле «слабые стороны и возможности» («СЛВ»)
Угрозы   1 2 3	Поле «сильные стороны и угрозы» («СИУ»)	Поле «слабые стороны и угрозы»(«СЛУ»)

Рисунок 4 - SWOT-матрица

Таким образом, можно выявить  проблемы предприятия, и для их устранения выбрать соответствующую стратегию.

Сильные стороны отрасли  и сильные стороны организации  зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста. Ведущие  сильные предприятия должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемые их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для предприятия отраслях, обладающих большими задатками для роста.

Слабые предприятия должны вести себя по-другому. Им следует  выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводит желаемому состоянию, предприятие должно реализовать одну из стратегий сокращения.

А. Томпсон и А. Стрикланд  предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и  конкурентной позиции предприятия (рисунок 5).

Быстрый рост рынка

II квадрат стратегий                   I квадрат стратегий

1.пересмотр стратегий                   1. концентрация

Концентрации                               2. вертикальная интеграция

2.горизонтальная интеграция      3. центрированная дивер -      3.сокращение                                       сификация 

4.ликвидация

Слабая конкуренция                       Сильная конкуренция

III квадрат стратегий                     IV квадрат стратегий

1. сокращение расходов                   1. концентрированная дивер-

                                                                сификация                   

2. диверсификация                            2. конгломеративная     

                                                                 диверсификация

3. сокращение                                    3. совместное предприя-

                                                                тие в новой

                        4. ликвидация отрасли

Малый рост рынка

Рисунок 5 - Матрица Томпсона и Стрикланда

Оценка выбранной стратегии  в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии.

 

1.3.3 Трудности и специфика разработки стратегии в России.

Крайний дефицит достоверной  рыночной информации делает доступной в лучшем случае оценку на качественном уровне. В самом деле, категория “доля рынка” предполагает, как минимум, знание общего объема рынка (хотя бы регионального) по заданному виду продукта. Для современной экономики с огромным теневым сектором, получение такой информации из доступных официальных источников невозможно, а проведение собственными силами полевых исследований потребует непомерных затрат. Данные об объеме рынка ближайших конкурентов также чрезвычайно труднодоступны, даже если предположить, что эти конкуренты достаточно точно определены и осведомлены.

Большая часть классических западных методик – очень относительны и теоретизированы. Пример: методика разбиения матрицы БКГ на базовые  квадранты обоснованно вызывает некоторое непонимание у практиков, привыкших к численным показателям. Понятия “высокий” и “низкий”, относящиеся к определению квадрантов, могут так сильно различаться в субъективном представлении отдельных специалистов, что представление одной и той же объективной картины диаметрально отличается.

Причины, по которым российские предприятия имеют традиционную специфику:

1. Низкая экономическая культура. Многие руководители выдвигались по партийной линии, не имея знаний и опыта.
2. Следствие п.1, планирования сверху и полной несамостоятельности - отсутствие целей и стратегии.
3. Нет профессионального владения инструментарием менеджмента и маркетинга в управлении. Как следствие, любой проект реформирования или консалтинга начинается не с диагностики и поиска подходов к решению, как на западе, а со структурирования задачи и выяснения для чего это надо и надо ли вообще. После выработки общего понимания начинается не стадия выполнения, а период обучения топ – менеджеров тем методам работы, которые западные консультанты априори считают самим принципом ведения бизнеса.

Одна из причин, по которым  методы анализа не распространены среди руководителей и даже маркетологов – не знание математического аппарата, который используется.   Наследие гигантомании. В советской экономике приоритетным было развитие промышленности (так называемая группа “А”). В результате, в наследие досталась фондоемкая экономика, с отраслевыми и градообразующими монстрами. Огромный масштаб и низкая эффективность производства с одной стороны, и неудовлетворенность потребностей домашних хозяйств в элементарных товарах (пища и одежда) – только одно из последствий такого экономического уклада.

4. Другое следствие – это нерыночная ориентация и “натуральное хозяйство” предприятий, входящих в крупные холдинги. Когда продукт производится и потребляется в одном производственно – экономическом образовании, не попадая на рынок и не оцениваясь им. Многим предприятиям по прежнему трудно перейти на гибкое по спросу производство, оценивать свою эффективность прибыльностью, а не масштабом и номенклатурой выпуска. Для начала, надо научиться использовать количественную информацию, которая абсолютно всегда доступна, точна и достоверна, а именно - внутреннюю информацию предприятия.

Указанные причины позволяют  утверждать, что крайне редкое применение стратегического подхода, матричного, и математических практических инструментов анализа и планирования, обусловлено, в основном, несовершенством информационно-экономического пространства.

 

 

          2. ОАО «Дорожно-эксплуатационное предприятие №114» (ОАО «ДЭП №114»).

2.1 Характеристика  предприятия. 

Объектом исследования является открытое акционерное общество «ДЭП №114», созданное в 1972 году.

Предприятие относится к  дорожной отрасли. Сегодня дорожная отрасль является одним из важнейших элементов производственной и социальной инфраструктуры страны. От качества автомобильных дорог зависит здоровье всей экономики. Основу автодорожной сети Краснодарского края составляют 1318,4 км дорог, находящиеся в федеральной собственности и 9527,3 км дорог в собственности Краснодарского края. ОАО «ДЭП №114» обслуживает 225,848 км дорог общего пользования. Финансирование дорог, находящихся в государственной собственности Краснодарского края осуществляется за счет средств краевого бюджета (целевой бюджетный дорожный фонд) и федерального (субсидии из федерального бюджета). Эти средства расходуются на строительство, ремонт и содержание автомобильных дорог и искусственных сооружений, реализацию мероприятий, направленных на обеспечение безопасности дорожного движения.

Открытое акционерное  общество «Дорожное эксплуатационное предприятие №114» (сокращенное название – ОАО «ДЭП №114»), место нахождения: Российская Федерация, Краснодарский край, г. Новокубанск.

Общество является юридическим  лицом.

Началом существования предприятия  является 1972 год. На базе двух дорожных организаций: Армавирского ДЭУ №482 и Новокубанского ПДУ №2314 было создано Новокубанское дорожное ремонтно-строительное управление (сокращенное название – ДРСУ). В 2002 году Новокубанское ДРСУ переименовано в Федеральное государственное учреждение «Дорожное эксплуатационное предприятие №114». В декабре 2005 года ФГУ ДЭП №114 преобразовано в открытое акционерное общество «Дорожное эксплуатационное предприятие №114».

Общая численность ОАО  «ДЭП №114» - 116 человек. Из них 22 инженерно-технических работника, 94 работника рабочих профессий.

В своем составе предприятие  имеет 6 производственных подразделений (приложение №1):

• участок производства работ;
• участок №1 содержания и эксплуатации автомобильных дорог;
• участок №2 содержания и эксплуатации автомобильных дорог;
• участок №3 содержания и эксплуатации автомобильных дорог;
• асфальтобетонный завод;
• участок подсобного производства.

Участок производства работ выполняет работы по ремонту и рекомендации автомобильных дорог: устройство асфальтобетонных оснований и покрытий дорог; устройство гравийных покрытий дорог; устройство пешеходных дорожек и площадок; работ по обустройству и благоустройству дорог.

Общее руководство, данным участком осуществляет производитель работ. В его подчинении находятся 24 человека разных профессий: машинист укладчика асфальтобетона, асфальтобетонщики, машинисты автогрейдера, машинисты катка, водители автомобиля, трактористы, дорожные рабочие. Непосредственным руководством при выполнении работ на объекте занимается мастер строительных и монтажных работ.

Участки №1, №2, №3 выполняют работы по содержанию автомобильных дорог и искусственных сооружений на них. Это комплекс осуществляемых в течение всего года работ по уходу за дорогой, дорожными сооружениями, полосой отвода, элементами обстановки дорог; организации и безопасности движения.

В составе каждого участка: дорожные рабочие, трактористы, водители автомобиля. Руководство каждым участком осуществляет мастер дорожный. Всего на содержание автодорог предприятия, задействовано 40 человек рабочих профессий.

Асфальтобетонный  завод занимается приготовлением и выпуском асфальтобетонной смеси.

Возглавляет данный участок  мастер АБЗ. Под его непосредственным руководством находятся 13 человек: асфальтобетонщики-варильщики, дробильщики, машинисты смесителя  асфальтобетона, водитель автомобиля и др.

Участок подсобного производства занимается ремонтом автотранспорта, техники и механизмов.

На этом участке задействовано 18 человек: слесари по ремонту автомобилей, слесари по ремонту дорожно-строительных машин и тракторов, токарь, электорогазосварщики и другие профессии, необходимые для обеспечения бесперебойной работы транспорта и механизмов. Руководят данным участком главный механик и заведующий ремонтно-механическим мастерскими.   

Организационная структура  ОАО «ДЭП №114» включает в себя 9 отделов (приложение №2):

• управление
• отдел по учету имущества
• планово-производственный отдел
• основное производство
• служба содержания и эксплуатации автодорог
• асфальтобетонный завод
• группа лабораторного контроля
• отдел по охране труда и техники безопасности
• отдел оперативной связи, координации перевозок, ремонта машин и механизмов.