Стратегии предприятия: сущность, основные типы и их значение

      Взаимосвязь и подчиненность органов управления ОАО «ДЭП №114» изображена в структурной схеме органов управления предприятия (приложение №3).

Управление – общее руководство хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия. Организация работы всех структурных подразделений. Обеспечение и расстановка квалифицированных кадров предприятия.

Отдел по учету  имущества – осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности организации и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности организации.

Планово-производственный отдел – осуществляет работу по экономическому планированию на предприятии, разрабатывает проекты текущих планов предприятия по всем видам деятельности, в соответствии с заказами и заключенными договорами. Осуществляет контроль и учет за выполнением плановых заданий подразделений предприятия. Проводит анализ и составляет отчетность по производственным и технико-экономическим показателям работы предприятия.

Основное  производство – организует работы по строительству, реконструкции и ремонту автомобильных дорог и сооружений на них.

Служба содержания и эксплуатации автодорог - выполняет работы по обеспечению бесперебойного и безопасного движения автомобильного транспорта по автодорогам района.

Асфальтобетонный  завод – выполняет работы по приготовлению асфальтобетонных смесей для выполнения работ по строительству, реконструкции и ремонту автомобильных дорог.

Группа лабораторного  контроля – осуществляет контроль качества поступающих дорожно-строительных материалов. Осуществляет постоянный контроль качества производства работ при строительстве, реконструкции и ремонте автомобильных дорог, контролирует соблюдение технологии производства работ.

Отдел по охране труда и технике безопасности - осуществляет контроль соблюдения на предприятии и в его подразделениях правил охраны труда. Изучает условия труда на рабочих местах, вносит предложения о внедрении и применении необходимых средств защиты от воздействия опасных и вредных производственных факторов. Разрабатывает мероприятия по предупреждению профессиональных заболеваний и несчастных случаев на производстве.

Отдел оперативной  связи, координации перевозок, ремонта  машин и механизмов – обеспечивает оперативный контроль над ходом производства, ритмичную и бесперебойную работу всех видов транспорта и механизмов. Ведет учет автотранспорта и механизмов, организует его ремонт о техническое обслуживание.

2.2 Оценка действующей стратегии предприятия

Важнейшим аспектом активности является качество реализуемой стратегии. Качественная стратегия создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности фирмы.

Действующие стратегии нельзя оценить каким-либо одним обобщенным показателем, поскольку они затрагивают  многие стороны деятельности организации.

В основу этого метода положен  такой темп развития предприятия, при  котором прибыль растет гораздо  более быстрыми темпами, чем все  показатели предприятия.

Итак, имеем нормативный  ряд:

Т_зр<Т_с/с<Т_мз<Т_тп< Т_п,

где Т_зр- темпы роста заработной платы

Т_с/с - темпы роста себестоимости

Т_мз - темпы роста материальных затрат

Т_тп - темпы роста товарной продукции

Т_п - темпы роста прибыли

Заметим, что этот нормативный  ряд составлен для стадии роста  в жизненном цикле товара, а нам придется изменить этот ряд в соответствии с текущей стадией ЖЦТ.

Для оценки возможности использования  стратегии для достижения конечной цели предприятия необходимо рассмотреть следующие технико-экономические показатели ОАО «ДЭП №114» (табл. 1).

Таблица 1

Технико-экономические показатели ОАО «ДЭП №114»

Годы	Выручка от реализации продукции, тыс.руб.	Фонд заработной платы, тыс.руб.	Полная себестоимость, тыс.руб.		Балансовая прибыль, тыс.руб.
2006	46050	10469.2	43855		2195
2007	38920	11848.7	36650		2270

В таблице 2 представлены темпы  изменения технико-экономических  показателей рассматриваемого предприятия.

Таблица 2

Темпы изменения технико-экономических  показателей предприятия (в %-тах)

Периоды	Темпы роста
	Выручка о    реализации        продукции	Фонд заработной платы	Полная себестоимость		Балансовая прибыль
2007/2006	84,5	113,2	83,6		103,4

          Приведем нормативный ряд показателей в соответствие со стадией жизненного цикла товара.

Построим график жизненного цикла предприятия за 2 года (рис. 6).

 

Рис. 6. График жизненного цикла предприятия

Итак, предприятия находится  в стадии зрелости.

Расчеты показали, что в  наибольшей степени фактическая  структура показателей развития предприятия соответствовала эталонной структуре в 2006 г., что говорит о правильном выборе и реализации стратегии и ориентиров развития предприятия.

Значительное снижение показателей в 2007 г. связано, прежде всего, с резким ростом себестоимости продукции. Для исправления ситуации необходимо предпринять все возможные меры для снижения себестоимости и увеличения объемов реализации продукции, чтобы увеличить объем прибыли предприятия.

 

     2.3 Оценка и анализ макросреды предприятия

Рассмотрим анализ макроокружения ОАО «ДЭП № 114». Основой анализа служит информация, содержащаяся в информационных изданиях, журналах, а также мнения и заключения экспертов.

Внешние факторы влияют на предприятие больше, чем соотношение дебиторской и кредиторской задолженности. Сюда также относится платежеспособность населения, общая ситуация в стране и т.д.

Качественная характеристика макросреды предприятия требует  подробного описания 5 основных сфер: политической, экономической, технологической, социально-демографической и экологической.

Наибольшее влияние на предприятие оказывают экономические  и политические факторы. ОАО «ДЭП № 114» работает в одном из развивающихся районов страны. Сюда относится  развитость ресурсов,  отсутствие инвесторов, готовые вкладывать деньги в развитие предприятия, а также уровень жизни населения, который с каждым годом идёт на увеличение. В крае созданы благоприятные условия для проживания, в связи с грядущей олимпиадой 2014 большинство специалистов стремятся приехать в край.

Анализ внешней среды  позволяет выявить критические  факторы и установить угрозы и возможности.

К угрозам следует отнести  дефицит государственного бюджета, сложности в привлечении финансовых ресурсов, высокие налоговые ставки, неплатежи. Финансовое положение ОАО «ДЭП № 114» напрямую зависит от экономической ситуации в Краснодарском крае. При небольшом поступлении средств из бюджета и жесткой налоговой политике фирма теряет значительную часть прибыли. Поэтому экономическая и политическая стабильность в крае является залогом успешного существования фирмы.

К возможностям можно отнести применение новых технологий, производство использование новых видов более качественного сырья и материалов, а также техники.

2.4. Обследование сильных и слабых сторон предприятия

Выявив относительные  преимущества организации в конкуренции, составляют перечень ее сильных и слабых сторон. Этот перечень для разных организаций специфичен и определяется ее особенностями, факторами внутренней среды. Результаты анализа факторов, позволяющих составить комплексное представление о внутренней среде ОАО «ДЭП № 114» и о ее слабых и сильных сторонах, отражены в таблице 3.

Таблица 3

Анализ внутренней среды

Аспект среды	Сильные стороны предприятия	Слабые стороны предприятия
1. Производство	- покупка нового более  совершенного оборудования	- использование морально устаревшего оборудования
2. Финансы	- Высокая скорость оборота  денежных средств, активов, материальных запасов предприятия, дебиторской задолженности.	- Низкая платежеспособность и финансовая устойчивость предприятия
3. Кадры	- низкая текучесть кадров, что обусловлено привлекательностью  данного места работы, благодаря  своевременной выплате заработной  платы, росту доходов персонала. - средний возраст персонала  около 30 лет, благодаря чему  создается потенциал для повышения квалификации персонала. - применение сдельной  системы оплаты труда, при которой работник прямо заинтересован в результатах своей деятельности. - активное взаимодействие  руководства предприятия и рядовых сотрудников, что позволяет совместно решать актуальные производственные задачи	- отсутствие четкой программы  обучения, повышения квалификации, профессиональной переподготовки кадров.   - отсутствие специальных мест отдыха для рабочих.
Аспект среды	Сильные стороны предприятия	Слабые стороны предприятия
4. Руководство	- высокий уровень квалификации и наличие большого опыта работы управленческого персонала. - компактная и гибкая  структура управления предприятием	- нерациональная структура  управления предприятием.
5. Инновации	-введение нового усовершенствованного оборудования и машин	- отсутствие собственных разработок на предприятии в области технологий производства
6. Маркетинг	-существование долговременных заказчиков: *Управление авто дорог  Краснодарского края; *Новокубанское городское  поселение; *Советское сельское поселение и многие другие, и поставщиков: *ЗАО «ДСУ-4» г. Армавир; * «Лабинскнерудкомплект»  г. Лабинск; *ОАО «Славянское ДРСУ» *Курганинская битумная  база.	- слабое развитие комплекса  маркетинга на предприятии. - существуют сезонные колебания спроса.

Под сильными сторонами организации  понимают все, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами. Слабые стороны  организации - это то, что не позволяет  ей достичь преимуществ над конкурентами.

2.5. Разработка и выбор стратегических альтернатив развития предприятия

Для того, чтобы успешно  выживать в долгосрочной перспективе  организация должна уметь прогнозировать, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, как и то, какие возможности могут открыться для нее. Поэтому в стратегическом анализе особый упор необходимо делать на то, - какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда.

Возможность - это тот  фактор из внешней среды и среды  непосредственного окружения, который может повлиять положительно на предприятие (внутренние сильные стороны тоже могут дать направление поиска возможностей).

Угроза - тот фактор одной  из указанных выше сред, который  может повлиять на предприятие отрицательно в будущем (слабые внутренние стороны предприятия могут указать на вероятные угрозы в будущем).

Для того чтобы определить направление деятельности предприятия  в области реализации возможностей и предотвращения угроз необходимо найти точки их соприкосновения в деятельности предприятия.

Для сведения итогов анализа  среды предприятия и выработки  стратегических альтернатив его развития рекомендуется применять метод SWOT (сокращенно с англ. - силы, слабости, возможности, угрозы). Данный подход является широко признанным в качестве аналитического инструмента для планирования и разработки стратегии.

Методология SWOT анализа заключается в последовательном установлении цепочек связей между силами, слабостями, угрозами и возможностями и формировании на их основе стратегических альтернатив.

Для проведения SWOT- анализа  необходимо, прежде всего, оценить возможности и угрозы с точки зрения вероятности их реализации и степени влияния на организацию. Для этих целей были построены матрицы возможностей и угроз, в которых представлены наиболее важные с моей точки зрения возможности и угрозы (рис. 7 и 8).

Вероятность использования  возможности	Влияние реализации возможностей на деятельность предприятия
	сильное	умеренное	малое
Высокая		Снижение налогового бремени  на предприятия
Средняя		Покупка современного, но более дешевого оборудования
Низкая