Стратегии в менеджменте

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

• стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

• стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

• стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.

Может проводиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Глава 2. Определение стратегической позиции КПЦ ОАО «ВМЗ»

2.1. Краткая характеристика КПЦ ОАО «ВМЗ»

Колёсопрокатный цех «Выксунского металлургического завода» (КПЦ ОАО «ВМЗ») официально  зарегистрирован  в  сентябре 1973 года, является крупнейшим в Европе по изготовлению цельнокатаных железнодорожных колес с различным диаметром, с годовым объемом 850 тыс. шт.

Миссия КПЦ ОАО «ВМЗ» заключается в производстве и реализации потребителям любых регионов Российской Федерации и зарубежья железнодорожных колёс, что позволяет обеспечивать постоянную прибыль цеха.

Видение КПЦ ОАО «ВМЗ»:

1. КПЦ ОАО «ВМЗ» - цех, занимающийся производством и реализацией железнодорожных колёс.
2. КПЦ ОАО «ВМЗ» - один из ведущих производителей железнодорожных колёс, конкурентоспособных на рынке РФ и зарубежья.
3. КПЦ ОАО «ВМЗ» - обладатель устойчивого имиджа успешной  компании, способной создавать передовые высококачественные товары промышленного назначения.

Цели КПЦ ОАО «ВМЗ»:

1.      Содействие позитивному развитию российской экономики, укреплению ее промышленного потенциала.

2.      Укрепление своих позиций на рынке промышленного назначения.

3.      Привлечение инвесторов и заключение договоров с крупными предприятиями.

4.      Повышение эффективности и рентабельности производства.

5.      Получение прибыли.

6.      Содействие занятости населения.

7.      Создание условий для самореализации каждого сотрудника.

8.      Обеспечение достойного уровня жизни всех работников организации.

Цели КПЦ ОАО «ВМЗ» по производимой продукции:

1. Увеличение производства колес и отгрузок колес на внутренний рынок.
2. Сохранение географии экспорта путем сертификации на зарубежных рынках.
3. Расширения сбыта существующей продукции на новых рынках.
4. Сохранение лидирующих позиций в области совершенствования качества колес.
5. Повышение цен на колеса в соответствии с улучшением качества, инфляционными ожиданиями.

В приложении 1 представлен сортамент и область применения железнодорожных колес колёсопрокатного цеха.

В приложении 2 представлены технико-экономические показатели колёсопрокатного цеха ОАО «ВМЗ» за 2008 – 2009 гг.

В 2009 г. КПЦ  было произведено колёсной продукции на сумму  9559346 тыс. руб. – это на 3475183 тыс. руб. или 57,12% больше, чем в предыдущем году. Общий выпуск продукции составил 381765 тн. – это на 81741 тн. или 27,24%  больше, чем в 2008 г.

За год было реализовано продукции на сумму 9518656 тыс. руб. – это на 3477452 тыс. руб. или 57,56% больше, чем в 2008 году.

Увеличение себестоимости произведенной колёсной продукции в 2009 г. составляет 2441366 тыс. руб., 44,68%, реализованной – 2446298 тыс. руб., 45,09%.

Прибыль от реализации колёсной продукции увеличилась на 1031154 тыс. руб., 167,59% и составила 1646436 тыс. руб.

В 2009 году наблюдается сокращение персонала по категории служащие на 8 человек, а увеличение по категории рабочие на 16 человек, в общей сложности численность КПЦ увеличилась на 8 человек.

Общий фонд заработной платы увеличился на 81338 тыс. руб., или на 21,26%.  Среднегодовая заработная плата в большей степени в 2009 г. увеличилась у рабочих-повременщиков – на 31,78%, 34 тыс. руб.,  в меньшей степени у управленческого персонала на 15,19% или на 110 тыс. руб., у  рабочих сдельщиков на 19,90%,  38 тыс. руб.

Производительность труда одного работающего увеличилась на 1918 тыс. руб., 56,43%, одного рабочего – на 2025 тыс. руб., 55,62%.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов увеличилась на 209 333 тыс. руб., 10,11%.

Фондорентабельность увеличилась на 42,49 %, фондоотдача основных производственных фондов увеличилась на 1,26 руб., активной части на 2,14 руб., фондоёмкость снизилась на 0,10 руб., что свидетельствует об увеличении объема производства и уменьшении стоимости основных фондов предприятия.

Техническая вооружённость увеличилась на 59 тыс. руб. или на 7,82%.  Темп роста производительности труда одного рабочего – 55,62% опережает темп роста технической вооружённости 7,82%, поэтому и наблюдается рост фондоотдачи на 43,00%.

Среднегодовое количество технологического оборудования увеличилось в 2009 г. на 93 единиц, выработка колёсной продукции за один машино-час также увеличилась на 0,212 тыс. руб., или на 45,89%.

Фондовооружённость увеличилась на 9,12%, или на 113 тыс. руб.

Рентабельность продаж в 2009 г. выше рентабельности 2008 г. на 7,11 %. КПЦ в 2009 году имел с рубля продаж 17,29 % прибыли, а в 2008 г. – 10,18%.

Рентабельность производственной деятельности 2009 г. выше рентабельности 2008 г. на 9,57 %.. Следовательно, КПЦ  с каждого рубля, затраченного на производство колёсной продукции, стал получать прибыли на 9,57 копейки больше. Рентабельность  производственного капитала в 2009 г. выше, чем в прошлом году на 11,9 %.

2.2. Анализ внешней и внутренней среды КПЦ ОАО «ВМЗ»

Анализируя внешнюю среду КПЦ ОАО «ВМЗ»,  рассмотрим ближнее (среда прямого и косвенного воздействия) и дальнее окружение цеха.

Факторы прямого воздействия на КПЦ ОАО «ВМЗ» представлены в приложении 3.

Анализируя факторы прямого воздействия, можно отметить возможности цеха, которые определяются              загрузкой мощностей всего производства железнодорожных колёс, новыми заказами, низким уровнем конкуренции, как на внешнем, так и на внутреннем рынке, ростом рынка железнодорожных колёс, заинтересованности отечественных и зарубежных партнёров в сотрудничестве. 

Также существуют и угрозы для колёсопрокатного цеха. Это увеличение себестоимости продукции, возможные перебои в снабжении, недостаток финансовых ресурсов на приобретение и внедрение нового оборудования.

Основные факторы косвенного воздействия на КПЦ ОАО «ВМЗ» представлены в приложении 4.

Анализируя косвенные факторы внешней среды, можно установить угрозы и возможности колёсопрокатного цеха.  К угрозам относятся: экономический кризис, высокий темп инфляции, дефицит государственного бюджета, принятие нормативных актов, имеющих обратную силу, снижение стабильности в обществе, рост мобильности населения,  НТП в сфере производства, в социальной сфере. К возможностям относится возможность расширения выхода на внешний рынок.

Анализ ближнего окружения КПЦ  завершим общей оценкой привлекательности отрасли (приложение 5).

Общее значение привлекательности отрасли определяется посредством формулы:

              ПО =  / 10,              (2.1)

где   ПО – привлекательность отрасли;

      - сумма всех параметров.

                            ПО =  (3+3+6+4+3+5+4+6+6+5) / 10 ≈ 5                                                           (2.2)

Анализ ближнего окружения показал, что привлекательность отрасли составляет 5 баллов.

Анализируя внутреннюю среду колёсопрокатного цеха, составим таблицу, представленную в приложении 6.

Результаты анализа дальнего окружения показаны в приложении 7.

Общее значение условия бизнеса определяется посредством формулы:

              УБ =  / 6,              (2.3)

где    УБ – условия бизнеса;

       - сумма всех параметров.

              УБ =  (4+3+2+5+5+6) / 6 ≈ 4              (2.4)

Анализ дальнего окружения показал, что условия бизнеса определяются  4 балла.

Посредством таблицы, представленной в приложении 8, определим возможный набор ключевых факторов отрасли.

Анализ ключевых факторов отрасли позволяет оценить стратегический потенциал КПЦ (его возможности) и конкурентную позицию в настоящий момент.

Оценка стратегического потенциала представлена в приложении 9.

Общее значение стратегического потенциала определяется посредством формулы:

              СП =  / 9,                                                                 (2.5)

где СП – стратегический потенциал;

         - сумма всех параметров.

              СП =  (5+4+1+5+4+6+5+4+5)/ 9 ≈ 4                                                 (2.6)

Общее значение стратегического потенциала КПЦ  составляет 4 балла.

Оценка конкурентных преимуществ показана в приложении 10.

Общее значение конкурентных преимуществ определяется посредством формулы:

              КП =  / 11,                                                                (2.7)

где КП – конкурентные преимущества;

        - сумма всех параметров.

              КП =  (5+5+5+4+4+4+4+3+6+6+6) / 11 ≈ 5                                      (2.8)

Общее значение конкурентных преимуществ составляет 5 баллов.

В приложении 11 представлен SWOT – анализ КПЦ.

SWOT – анализ – метод анализа связей между внутренней средой организации и её внешней средой. Его название представляет собой аббревиатуру, составленную из первых букв английских слов strength (сила), weakness (слабость), opportunity (возможность) и threat (угроза). Как видно из названия, этот метод анализа ориентирован на выявление сильных и слабых сторон организации, а также её возможностей и опасных ситуаций, с которыми она может столкнуться. 

Согласно проведенному анализу, действия цеха должны быть направлены на использование сильных его сторон и существующих внешних возможностей, избежание внешних опасностей и преодоление внутренних слабостей.

2.3. Определение стратегии развития КПЦ ОАО «ВМЗ»

Проведём анализ сложившейся ситуации и определим позицию КПЦ  с помощью матрицы Томпсона и Стрикленда.

На матрице в координатах (рис. 2.1), характеризующих привлекательность отрасли и конкурентную позицию предприятия, находят точку, которая соответствует позиции фирмы.

Значения координат определим по формулам:

              Х = (ПО + КП) – 6,                                                          (2.9)

где  ПО – привлекательность отрасли;

       КП – конкурентные преимущества.

              Y = (УБ + СП) - 6                                                         (2.10)

где  УБ – условия бизнеса;

       СП – стратегический потенциал.