Стратегии в менеджменте

Рис. 2.1. Возможные варианты стратегии бизнеса в зависимости от привлекательности отрасли и конкурентной позиции предприятия

(Матрица Томпсона и Стрикленда)

Определим значение координат для КПЦ:

              Х = (5 + 5) – 6 = 4              (2.11)

              Y = (4 + 8) – 6 = 2              (2.12)                           

На рис. 2.2 показана стратегическая позиция КПЦ на данный момент.

Рис. 2.2. Действующая в данный момент позиция КПЦ ОАО «ВМЗ»

На данный момент руководство цеха применяет стратегию концентрированного роста, в частности  стратегию усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Установим действующую стратегическую позицию КПЦ  посредством матрицы БКГ (Бостонской консультационной группы ) (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Распределение продукции по группам на основе матрицы БКГ

Железнодорожные колёса, производимые КПЦ, относящиеся к «дойным коровам», переживают период зрелости, имеют стабильный спрос, значительную долю «застывшего» рынка, лидирующее положение, приносят достаточно большой доход, не нуждаются в инвестициях, производство их является ещё выгодным, хотя рентабельность ниже.

Таким образом, в рамках матрицы БКГ КПЦ придерживается стратегии сохранения  доли рынка.

Определим стратегическую позицию КПЦ, используя матрицу Мак-Кинзи. 

Основные конкуренты по производству железнодорожных колес:

                  ОАО «Нижнетагильский металлургический комбинат», г. Нижний Тагил (ОАО «НТМК»).

                  ОАО  «Нижнеднепровский завод», г. Днепропетровск, Украина (ОАО «НДЗ»)

Определим притягательность рынка (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Притягательность рынка

Определим относительные преимущества в конкуренции (табл. 2.2).

Оценка рассчитывается посредством умножения удельного веса в % на балл и делением на 100%.

КПЦ ОАО «ВМЗ» имеет самую высокую оценку – 95,6, ОАО «НТМК» – 93,8, ОАО «НДЗ» – 71,5.

По приведённым данным наибольшее количество конкурентных преимуществ у Нижнетагильского металлургического комбината.

На основе полученных данных в табл. 2.2 определим сильные и слабые стороны КПЦ (табл. 2.3).

Таблица 2.2

Относительные преимущества в конкуренции

Таблица 2.3

Сильные и слабые стороны КПЦ ОАО «ВМЗ»

На данный момент времени анализируемое предприятие находиться в предпочтительной конкурентной позиции.

По сравнению с основным конкурентом видны преимущества КПЦ. Настоящее положение обусловлено следующими моментами:

                  Качество продукции на высшем уровне, так как в КПЦ существует хорошая система управления качеством.

                  Наиболее высокий уровень выпуска продукции.

                  Более подготовленный, высококвалифицированный персонал.

                  Более точное соблюдение сроков поставки.

                  Более мощная сбытовая сеть.

По данным табл. 2.1, 2.2, 2.3  построим матрицу Мак-Кинзи (рис. 2.4).

Все фирмы находятся в квадрате Победитель 1, но наилучшая позиция у КПЦ ОАО «ВМЗ». Это обусловлено наивысшей степенью привлекательности рынка и относительно сильными преимуществами организации на нем. Предприятие, является одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ему может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия КПЦ ОАО «ВМЗ» нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Заключение

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению [4, с. 239].

В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, на достижение чего должна быть направлена деятельность организации, что должно быть получено в результате ее деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь стоящих перед ней целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

В первой главе данной курсовой работы рассмотрены вопросы определения стратегии, её видов, альтернатив.

Во второй главе дана краткая характеристика анализируемого предприятия.  КПЦ ОАО «ВМЗ» предусматривает  производство различных типов цельнокатаных железнодорожных колес различного диаметра, отвечающих всем требованиям отечественного и международного стандартов.

Анализ внешней и внутренней среды позволил выявить ключевые факторы успеха и  проблемы КПЦ ОАО «ВМЗ».

Основные факторы успеха: признание лидерства КПЦ, наилучшая производственная база, мировой уровень качества продукции, благоприятные условия для расширения производственных мощностей, эффективная система контроля качества, высокий потенциал и трудовая активность персонала, проверенное надежное управление, ценовые преимущества на внешнем и внутреннем рынке, эффективные каналы продвижения и сбыта, наличие необходимых финансовых ресурсов, прибыльное и рентабельное предприятие, слабость конкурентов, заинтересованность зарубежных стран в железнодорожных колёсах.

Основные ключевые проблемы: вредное для здоровья производство, большая энергоёмкость и материалоёмкость, зависимость от поставщиков, увеличение стоимости ресурсов, отсутствие проведения исследований и разработок новинок,  «отношения силы» между сотрудниками, текучесть  персонала, изменчивые нормы и правила, неиспользование систематизированных процедур в процессе принятия решений, нестабильность  экономической ситуации в стране, снижение темпов экономического роста, увеличение темпа инфляции, увеличение процентных ставок по кредитам в банках, снижение платёжеспособности потребителей.

В процессе анализа в бальной системе были определены привлекательность отрасли, конкурентная позиция, условия бизнеса и стратегический потенциал для определения стратегической позиции КПЦ ОАО «ВМЗ» посредством матрицы Томпсона и Стрикленда. На данный момент руководство цеха применяет стратегию концентрированного роста, в частности  стратегию усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Анализ стратегической позиции  с помощью матрицы БКГ показал, что вся продукция КПЦ относится к «дойным коровам», поэтому цех придерживается стратегии сохранения  доли рынка.

Матрица Мак-Кинзи свидетельствует о том, что анализируемое предприятие находится в квадрате Победитель 1, поэтому стратегия КПЦ ОАО «ВМЗ» нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

В целом, в условиях экономического кризиса колёсопрокатный цех удерживает лидирующие позиции по сравнению с конкурентами, руководство придерживается наиболее выгодной стратегической линии.