Стратегия и тактика управления конфликтами в ОАО”МЗИК”

     Склонны к использованию стратегии соперничества 2 человека, к компромиссу по 5 человека, 2 человека склонны к сотрудничеству и один человек по возможности избежит его. Графические результаты представлены на рисунке 1.

     Согласно предлагаемой методике К.Томаса на основе полученных результатов можно сказать, что большинство работников из числа опрошенных не имеют шанса выиграть в сложившейся конфликтной ситуации. Ситуация компромисса в рассматриваемом коллективе наблюдается часто, множество конфликтов решаются именно компромиссными уступками выгодными для обеих сторон.

Выделим типы конфликтов, имеющих место в ЗАО «МЗИК»:

    1.  Между  работодателями  и  служащими  (внутриличностный).  - самый

       распространенный.

     Руководство ЗАО «МЗИК» предъявляет достаточно высокие  требования  к

       кадрам (обязательно хотя бы средне специальное образование, стаж работы в данной  сфере, коммуникабельность, владение  компьютером  и  т.п.),  однако,  после успешной  адаптации,  результат  работы   может   не   удовлетворить руководителя.  В ЗАО «МЗИК» такой конфликт разрешается  только  тем, что не справившихся работников заменяют другими.

    2. Межличностные конфликты

     Как и в любой другой организации,  в  ЗАО  «МЗИК»  работают  люди  с различными чертами характера, взглядами  и  ценностями. Иногда  многие  просто  не   в состоянии ладить друг с другом. Такие конфликты  вне  сферы  влияния администрации,  руководство  лишь  может  предложить,  но  никак  не приказать  сосредоточить  внимание  на  решении  проблем,  а  не  на обсуждении личных качеств друг друга;

     В работе инженеров, механиков, сборщиков и т.д ЗАО «МЗИК» существует индивидуальный план. Составляются  ежемесячные  графики.  Невыполнение их влечет за собой лишение некоторых привилегий (премии, доп.выходных дней), невыполнение  плана (приказов)  - увольнение. Рабочии, чтобы  не  быть  уволенными  стараются  ВСЕМИ методами  выполнять  план, поступая некорректно по отношению к своим коллегам (так называемое «воровство (переманивание) клиентов»). В ЗАО «МЗИК» имеются свои традиции и «кодексы чести», рабочие работающие  не  первый  год  постепенно внедряют более молодых коллег в его принципы (производство).

    3. Между личностью и группой.

   Коллектив устанавливает нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой. Ни под каким предлогом новый член коллектива не должен его нарушать. Иначе группа его не примет. В процессе адаптации каждый  работник сам для себя выбирает стиль своего поведения и способы разрешения и предупреждения конфликта.

     Очень часто, на совещании(собрании), обсуждая планы предприятия и дальнейшее развитие его, выслушиваются позиции, дополнения внедрение новых технологий. Чье мнение отличается от мнения коллектива, можно рассматривать, как источник конфликта, потому, что он или  она  идет против мнения группы.  Руководство,  в  основном,  прислушивается  к мнению большинства, но  предложения меньшинства всегда принимаются к рассмотрению. Инициативность поощряется морально и материально.

     Директор ЗАО «МЗИК» вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа наносит ответный удар - изменяет отношение к руководителю. На фоне такого  конфликта очень страдает производительность труда. Руководитель  вынужден много   времени проводить в объяснениях своих решений, вместо  непосредственного решения производственных вопросов.

    4. Между подразделениями организации

     ЗАО «МЗИК» состоит из множества подразделений, цехов, отделов, бюро. При выполнении каких либо работ (например приварить доп.оборудование к  центральным воротам ) в основном участвуют несколько цехов, подразделений, несогласованность (раздолбайство) между начальниками подразделений приводят к серьезным конфликтам между подразделениями. 

Конфликт внутри группы. На конкретном примере.(табл.1)

В ЗАО «МЗИК» отдел 84 (табл. 1) Не редко бывают конфликты из-за нарушения связи, начальник  - радиомеханик, радиомонтажник. Задача поставленная начальником сначала адресована на выполнение зам.начальнику отдела, затем он сообщает что надо сделать мастеру, мастер в свою очередь сообщает уже непосредственно своим подчиненным т.е. радиомеханикам и радиомонтажникам.

Такая плохая связь мешает отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Полученная информация очень сильно отличается от той что сказал сам начальник, пропадает важный смысл и последовательность действий, а так же это отражается на работе. У коллектива зарождается конфликт с мастером. Некоторые работники объединяясь в группы самостоятельно узнают задание у зам. начальника отдела что приводит к положительным результатам работы. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.4 Сильные и слабые стороны действующей системы профилактики и

                       разрешения конфликтных ситуаций 

    Управление конфликтными ситуациями ЗАО «МЗИК» осуществляют следующие руководители подразделения:

      - руководство (генеральный директор, финансовый директор, зам.директора по работе с персоналом). В силу того, что они осуществляют управляющее воздействие на персонал, они являются субъектом управления конфликтами.

      Их  управляющее  воздействие направлено на работников, входящих в

различные социальные группы, являющиеся объектом управления конфликтами.

      По  количественным  и  качественным  параметрам  персонал  ЗАО  «МЗИК»

соответствует производственным задачам текущего и будущего года. 

|Наименование   |Списочная числ-ть человек    |Нормативная численность  |

|             | на 01.03.05г.              |человек % на 01.03.2010г.|

|               |           |                |            |            |

|Всего          |4327       |100             |3683        |100         |

|  в т.ч.       |           |                |            |            |

|Производственн |           |                |            |            |

|ые рабочие     |1993       |47              |1573        |45          |

|Руководящий   |           |                |            |            |

|состав        |963        |19               |896         |20          |

|Специалисты   |1371       |34               |1214        |35          | 

Табл.2 Численность работников за 2005-2010 г. 

    Качественный  состав  рабочих  сильно изменился за последние 5 лет:

      - средний техническое образования 65 %;

      - средний возраст работающих  43 .лет;

      - средний стаж работы в фирме 6.4 .лет.

Обучение  и  повышение   квалификации проводятся по регламенту в ЗАО «МЗИК» управленческий персонал на 80% имеет высшее образование:

      - высшее техническое 66,67%

      - высшее юридическое 16,67%

      - высшее экономическое 16,67%

 

      Эти данные позволяют сделать вывод о достаточном уровне профессиональной подготовки рабочих,  специалистов  и  руководящего  состава

для решения производственных задач.

      Персонал ЗАО «МЗИК», обладающий необходимыми навыками  и  выполняющий производственный процесс, является необходимым человеческим   ресурсом производства и управления, в том числе управления конфликтами.

      К физическим ресурсам, необходимым человеку для работы  можно  отнести

информационные ресурсы.

      Информационные   ресурсы  изложены  в   методических   и   нормативных

материалах по организации труда всех категорий работников ЗАО «МЗИК». В  них отражены  особенности  организации  труда  работников  с  учетом  требований научной организации коллективного  труда,  психофизиологических  факторов  и условий  труда. 

      Определение и обеспечение ресурсами -  постоянная  задача  руководства

организации,  которая решается  путем  планирования, анализа, введения их  в  повседневную  практику. Анализируя методы  воздействия  с   точки зрения их влияния и развития системы  мотивации  труда, мы получили следующие выводы:

      Организационное воздействие,  оказываемое  на  персонал,  способствует

высокому уровню управления конфликтными ситуациями:

         - хорошо проработанного  устава  закрытого  акционерного  общества

 «Машиностроительного Завода Имени Калинина»    (ЗАО    «МЗИК»),

         - правил  внутреннего трудового распорядка,  разработанных   в

 соответствии с ГК и КЗоТ РФ;

         - наличие четкой организационной структуры  управления  и  штатных

  структур  предприятия и их ежегодная корректировка;

         - наличие четких должностных инструкций сотрудников с определением

  функциональных обязанностей работника и нормированием труда.

         - используются  экономические методы воздействия на персонал,

   такие, как мотивация и стимулирования труда

      В   ЗАО   «МЗИК»   применяются   эффективные   виды   распорядительных

воздействий. Основанием для такого вывода послужило наличие:

         - четких приказов директора  ЗАО  «МЗИК»,  с  указанием  состояния

вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных;  

    Совершенно не используются такие социально-психологические методы, как:

      - организация индивидуальной работы  с  сотрудниками  с  учетом  типа

личности, темперамента (мероприятия по аттестации специалистов);

      - проведение тренингов и семинаров для руководителей;

      Необходимо отметить, что в настоящее  время на заводе имеет место

 нервозность и психологический дискомфорт в коллективе, несмотря  на

 привыкание  к  некоторым  конфликтным  ситуациям. Прежде всего, это

 обусловлено тем, что на  предприятии очень мало значения  придается

социально-психологическим  методам, значительно больше значения

 придается экономическим методам. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рекомендации по профилактике и устранению конфликтных ситуаций в ОАО “Машиностроительный Завод Имени Калинина”        

1.Создать конфликтную комиссию для разрешения конфликтных ситуаций на предприятии и наделить ее соответствующими полномочиями;

2.  Обучить членов комиссии новым методикам разрешения конфликтных ситуаций, которые предложены в форме опросов, анкет и сводных таблиц;

3.  Обязать руководителей предприятия и подразделений изучить методы разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в управленческой деятельности;

4.  Необходимо усиление морального и материального стимулирования труда, создание атмосферы поддержки и взаимопонимания между сотрудниками, а также благоприятного климата в коллективе. Для этого нужно чаще хвалить работников за хорошую работу, объявлять благодарности, повышать премии.

  5.   Завоевание  авторитета  у  сторон.  Стороны   должны   стремиться   к

     позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом

     с  помощью  “консультанта”.  Поэтому  для   консультанта   очень   важно

     установить хорошие взаимоотношения  с  обеими  сторонами,  не  отдавая

     предпочтения  ни  одной  из  них,  поскольку  в   таком   случае   его