Стратегия, как ключевая составляющая стратегического управления организацией

эталонными. Они отражают четыре разных подхода к росту фирмы и связаны с

изменением состояния  одного или нескольких следующих  элементов: продукт,

рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый  из

данных пяти элементов может находиться в одном  из двух состояний:

существующее  состояние или новое состояние.

   Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии

концентрированного  роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с

изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три  других  элемента. В

случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка,  то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок.

   Конкретными  типами стратегий первой группы  являются следующие:

      - стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает  все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие  позиции.

Для  реализации  этой  стратегии  требуются  большие  маркетинговые

усилия. Реализация этой стратегии допускает также  осуществление так

называемой «горизонтальной  интеграции», при которой фирма  пытается установить контроль над своими конкурентами;

     - стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для

уже производимого  продукта;

      - стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

 Вторую группу эталонных стратегий  составляют  такие  стратегии  бизнеса,

которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых  структур.  Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится  в сильном бизнесе, но не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным  целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в  обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.   Выделяются   два основных типа стратегий интегрированного роста:

    - стратегия обратной вертикальной интеграции,  направленная  на  рост

фирмы за счет приобретения, либо же усиления контроля над поставщиками,  а  также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.    Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от   колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки, как центр расходов  для фирмы, могут превратиться, в случае обратной

вертикальной  интеграции, в центр доходов;

    - стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения, либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не  может найти посредников с качественным уровнем работы.

   Третьей  группой эталонных стратегий  развития бизнеса  являются  стратегии

диверсифицированного  роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если

фирмы дальше не могут развиваться на одном  рынке с данным  продуктом в

рамках данной отрасли.

   Стратегиями  данного типа являются следующие:

    - стратегия центрированной  диверсификации,  базирующаяся на поиске и использовании,  заключенных в существующем бизнесе, дополнительных возможностей  для  производства  новых  продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке,  используемой  технологии, либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

      - стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск

возможностей  роста на существующем  рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При  данной  стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных, продуктов, которые бы использовали  уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен  быть  сопутствующим уже производимому продукту. Важным  условием реализации  данной  стратегии является   предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

      - стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных, с уже

производимыми продуктами, новых продуктов, которые  реализуются  на новых  рынках. 

   Это одна из  самых  сложных  для  реализации  стратегий  развития,  так  как  ее успешное осуществление зависит от  многих  факторов,  в частности,  от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров,  сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

   Четвертым  типом эталонных стратегий развития  бизнеса  являются  стратегии

сокращения. Данные стратегии реализуются  тогда,  когда  фирма  нуждается  в

перегруппировке  сил  после  длительного  периода  роста  или  в связи  с

необходимостью  повышения   эффективности, когда наблюдаются спады и

кардинальные  изменения в экономике, такие, как, например, структурная

перестройка  и  т.п. В этих случаях фирмы  прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация  данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако  необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные  стратегии  роста, и  при определенных  обстоятельствах  их

невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах, это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем

большинстве случаев обновление и всеобщее  ускорение —   взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

   Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

      - стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай  стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может  вести  дальнейший бизнес;

       - стратегия «сбора  урожая»,  предполагающая  отказ  от  долгосрочного

взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов  в краткосрочной

перспективе. Эта  стратегия  применяется по отношению к бесперспективному

бизнесу, который  не может быть прибыльно продан, но может принести доходы

во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат  на

закупки, на рабочую  силу и максимальное  получение дохода  от  распродажи

имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия

«сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении  данного

бизнеса до нуля  добиться  за  период  сокращения  получения максимального

совокупного дохода;

       - стратегия сокращения, заключающаяся в том,  что фирма закрывает или продает  одно  из  своих  подразделений  или  бизнесов   для   того, чтобы

осуществить  долгосрочное  изменение,  границ  ведения  бизнеса. Часто эта

стратегия реализуется  диверсифицированными  фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается  с другими. Реализуется данная  стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более  перспективных,  либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

      - стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является  поиск возможностей уменьшения издержек и  проведение  соответствующих  мероприятий по сокращению затрат. Данная  стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер  временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных  затрат, повышением  производительности, сокращением  найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных  товаров и закрытием прибыльных мощностей.

   В практике  фирма может одновременно  реализовывать   несколько  стратегий.

Особенно это  распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что  фирма  осуществляет комбинированную стратегию. 

                  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.Выработка  стратегии фирмы 

2.1. Шаги определения  стратегии 

   Процесс   выбора  стратегии  включает  в  себя  следующие  основные  шаги:

уяснение текущей  стратегии; проведение  анализа  портфеля  продукции;  выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

   Уяснение  текущей стратегии  очень   важно  потому,  что  нельзя  принимать

решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того,  в

каком состоянии  находится организация,  и  какие  стратегии  она  реализует.

Могут быть использованы  различные  схемы  уяснения  текущей  стратегии.  А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить  по  пять  внешних  и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

   Внешние   факторы:  размах  деятельности  фирмы  и  степень   разнообразия

производимой  продукции,  диверсифицированность  фирмы;  общий  характер   и природа недавних приобретений фирмы, и продаж  ею части своей собственности; структура  и  направленность  деятельности  фирмы  за последний   период; возможности,  на  которые  была  ориентирована  фирма  в  последнее   время; отношение к внешним угрозам.

   Внутренние  факторы:  цели  фирмы;  критерии  распределения ресурсов   и

сложившаяся структура  капиталовложений по производимой продукции;  отношение к финансовому риску как со стороны  руководства,  так  и  в  соответствии  с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень  и  степень концентрации усилий в  области  НИОКР;  стратегии  отдельных  функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

   Анализ  портфеля  продукции  представляет   собой   один   из   важнейших

инструментов  стратегического  управления.  Анализ  портфеля  продукции  дает наглядное  представление  о  том,  что   отдельные   части   бизнеса очень

взаимосвязаны между собой и что портфель, как сумма, существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для  фирмы,  чем  состояние  ее отдельных  частей.  С  помощью  анализа  портфеля   продукции   могут   быть сбалансированы  такие  важнейшие  факторы  бизнеса,  как  риск,  поступление денег, обновление и отмирание.

   Выделяется  шесть шагов проведения анализа,  портфеля продукции:

       • Выбор уровней в организации  для проведения анализа портфеля  продукции. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля  продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта  и  завершаться  на  верхнем уровне организации.

       • Фиксация единиц анализа,  называемых стратегическими   единицами  бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах  анализа портфеля продукции. Очень часто СЕБ отличаются от  производственных  единиц. СЕБ могут охватывать один продукт,  могут  охватывать  несколько  продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать  СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.