Структура управления организации

       2.Необходимо знать современные технологии и методы управления.

       3.Информация требует должного внимания.

       Ни  одно управленческое решение не может  быть принято без ознакомления и  анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям.

       4.Принять эффективное управленческое решение не такая простая задача.

       Выработка и принятие управленческого решения  – сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработка  и принятие управленческого решения  невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается

       Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу  информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

       5.Выполнение принятого решения надо контролировать.

       7.Управленческий процесс надо, по возможности, автоматизировать.  

3.2. Реорганизация управления и структуры управления ЗАО "Соляное" на примере внедрения отдела маркетинга 

       Как известно, одним из средств повышения  эффективности управления на предприятии, является построение организационной структуры управления таким образом, чтобы руководство осуществлялось на должном уровне и соответствовало современным требованиям. То есть, повышение экономической эффективности структуры управления возможно при внесении в эту структуру изменений, повышающих эффективность осуществления деятельности самого предприятия. Анализ структуры управления ЗАО «Соляное» показал, что она нуждается в некоторой реорганизации.

      Ранее, я уже упоминал о том, что в настоящее время на предприятии окончательно не сформирован и не эффективно функционирует отдел маркетинга и рекламы. Фактически, функции по сбыту продукции и выполнению заказов, то есть функции маркетинга, возложены на отдел организации производства и управления. В связи с этим я предлагаю на данном предприятии создать отдел маркетинга, который находился бы в прямом линейном подчинении главного экономиста ЗАО (см. Рисунок 5 и Рисунок 7).

     Считаю целесообразным предложить организационную структуру  отдела маркетинга. Отмечу, что на примере предлагаемых двух вариантов организационной структуры, отдел маркетинга можно сформировать как на этом конкретном предприятии, так и на любом другом, где есть необходимость функционирования этого отдела.

       В соответствии с 1-м вариантом, создается структура отдела всеохватывающего типа с более четкими разграничениями и определениями функций подотделов. В подотделах будет произведено разделение труда в различных видах деятельности по маркетингу и за каждым из них закреплены обязанности. На Рисунке 5 показана структура такого отдела. Типичными подотделами являются: сбыт, планирование сбыта; изучение рынка; покупательный кредит. Среди этих подотделов подразделение по сбыту - единственное, напрямую связанное с организационной иерархией. Остальные осуществляют функции собственно аппарата отдела.

Рисунок 5. Схема-структура отдела маркетинга

всеохватывающего  типа.

         
             В соответствии со вторым вариантом создается интегрированная структура отдела маркетинга, которая предусматривает процесс передачи части аппаратных функций и связанных с ними подразделений другим, возможно вновь созданным, подразделениям компании (Рисунок 6 ). 

       Рисунок 6. Структура отдела маркетинга интегрированного типа 

      При данном типе структуры отдела маркетинга подотдел сбыта является главным, он отвечает за ведение дел. Это линейное подразделение. Другие подотделы, по мере роста численности работников отдела и выполняемых ими функций могут вырасти до такой степени, когда эффективная координация выполняемых подотделами функций становится затруднительной. В этом случае некоторые из этих подотделов могут влиться в другие подразделения предприятия, например, подотдел по изучению рынка – в сектор стратегического планирования предприятия, который будет находиться под непосредственным руководством генерального директора предприятия. Подотдел планирования выпуска изделий может образовать совместное подразделение с производственно-инженерными службами, которые будут действовать независимо. И только подотдел по сбыту (с ограниченным вспомогательным штатом) останется в отделе маркетинга. 

      Раскрою функции некоторых подразделений отдела маркетинга.

      Подотдел  планирования сбыта. Его основная функция должна заключатся в разработке планов по маркетингу и в координации разнообразной деятельности на рынке различных подразделений отдела. Планы по структуре рынка, ценам и качественным характеристикам товаров разрабатываются также этим подразделением.

       Другой  основной функцией этого подотдела  является планирование номенклатуры изделий, которая заключается в отборе и внедрении возможных товаров. Данная функция должна осуществляться совместно с производственным и инженерным отделами. Анализ и сравнение качества и функциональных характеристик изделий предприятия и изделий конкурентов должны проводиться как подразделением по планированию сбыта, так и инженерно-техническими службами.

       Подотдел  по изучению рынка. Его функция заключается в исследовании рынка на основе специально разработанных методик исследования рынка. Эти методики могут быть разработаны либо специалистами предприятия, либо другим предприятием, специализирующемся на изучении рынка. Наиболее простым методом является метод прогнозирования спроса, который проводится с помощью устного опроса или опросных листов.

       Подотдел  рекламы. Предприятие должно определиться, в каких рекламных средствах (газеты, журналы, рассылка по почте, телевидение и т.д.) оно будет представлять свою продукцию. Затем, совместно с каким-либо рекламным агентством разработать планы по рекламе. Практика многих предприятий показывает, что работники предприятия предлагают лишь идею рекламы, а остальные задачи обычно решаются отделом.

      Подотдел  сбыта. Он отвечает непосредственно за продажу и связанную с ней деятельность. В этом подразделении функции маркетинга остаются более или менее теми же. Управление каналами распределения является его наиболее важной задачей.

     Закрепить предлагаемую организационную структуру  можно при помощи системы положений  об отделах. Они занимают промежуточное место между документами, регламентирующими деятельность организации в целом, и документами, определяющими права обязанности и ответственность отдельных работников. Разработка положений об отделах является частью общего процесса формирования структуры управления и связана с изучением и установлением информационных потоков и документооборота, а также с распределением полномочий и ответственности по подразделениям предприятия. Положение об отделе имеет важное значение для правильной организации работы и внутри отдела. Оно является документом, определяющих внутреннюю структуру отдела и разделение обязанностей между отдельными работниками данного отдела. 
 
 

Заключение 

       Любое предприятие, представляя собой  целенаправленную систему, состоит из элементов - людей, имеющих собственные целевые установки, и одновременно являющихся частью одной или более целенаправленных систем. Качество функционирования, экономическая эффективность структуры и производственной деятельности предприятия зависят от характера влияния на него как составляющих элементов, так и систем, в которые оно входит.

       Поэтому необходимое условие эффективного управления в ЗАО «Соляное» омской области заключается, прежде всего, в максимальном достижении согласованности действий всех работников предприятия. Эффективность организационной культуры здесь опосредованным образом находит свое проявление в эффективности управляющей подсистемы предприятия. Управляющая подсистема, в свою очередь, существует и функционирует лишь во взаимосвязи с управляемой подсистемой, в результате чего создается конечный продукт всей системы управления (системы производства). Следовательно, эффективность системы управления в определенной степени зависит от эффективности функционирования управляющей подсистемы, в том числе и организационной культуры, и вместе с тем характеризует ее.

       Кроме основного обобщающего показателя эффективности для более полной оценки организационной структуры управления следует применять ряд вспомогательных показателей, таких как уровень производственных связей, диапазон управления, степень стабильности кадров и др. Для выработки мероприятий по повышению уровня организационной культуры следует определять относительную эффективность. Дело в том, что возможность измерения эффективности организационной культуры еще не означает, что ее формирование и развитие идет в направлении к идеалу. Возникает проблема постоянного совершенствования структуры управления, внесения в неё новых элементов, адекватно вписывающихся в условия современных рыночных отношений, повышающих экономическую эффективность предприятия вцелом. Ибо, экономическая эффективность структуры управления и эффективность производства – понятия различимые, но, одновременно, значимо синонимичные.

       Решить  эту проблему можно на основе проверки соответствия существующей и желаемой организационной культуры, используя специальный показатель - индекс культуры, отображающий взаимосвязь власти, правил поведения и ценностей в данной организации. В рассмотренном мною случае организационная культура выступает в качестве социальной стороны показателя эффективности структуры управления и управленческой деятельности предприятия.

Список  использованной литературы  
 

1. Козырев В. Оценка эффективности труда специалистов // Человек и труд. 1996.- № 12.- С.113-119.1
2. Седлов П. Определение эффективности труда руководителей и специалистов // Человек и труд.- 1996 . № 6.
3. Головин Н.И. Управленческая деятельность на производстве.-Кишинев: Карта Модоветяскэ, 1997. С. 91.
4. Демченко В.М. Организация труда в службах технической подготовки производства.- М., Экономика, 1991. С.167.
5. Соляник М.К. Оценка эффективности управления предприятием // Сб. научн. трудов Кузбасского политехнического института, 1990.- № 30.- С.52-98.
6. Ф. Котлер. Основы маркетинга. С.Петербург: Коруна, 1994.
7. Э. Г. Абдулла-Заде. Менеджмент. Курс лекций. Москва.: МСХА, 2003.
8. Королев Ю. Б., Коротнев В. Д., Кочетова Г. Н., Никифорова Е. Н. Менеджмент в АПК. Москва.: Колос, 2003.
9. Абрамова Г. П., Жигалин М. М., Семенова Е. И. и др. Маркетинг в АПК. Москва.: Колос. 1997.
10. Устав ЗАО «Соляное» омской области.
11. Материалы международной сети Internet.