Сущность и место стратегии управления персоналом в стратегическом управлении организацией

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………….3

 

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И МЕСТО СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ…………………………………………..……………………..….5

1.1. Общая характеристика  и условия реализации стратегии  организации....5

1.2. Стратегическое управление организацией как предпосылка стратегического управления персоналом……………………………………………11

ГЛАВА 2. СУЩНОСТЬ И ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ…………………………….16

2.1. Сущность стратегии  управления персоналом…………………...………16

2.2. Кадровая политика – основа формирования стратегии управления персоналом организации…………………………………………………….………..21

2.3. Особенности разработки стратегии управления персоналом…….…….29

ГЛАВА 3. ОСОБЕННОСТИ  РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ООО «КАЛИПСО»…………………………...34

3.1. Общая характеристика ООО «Калипсо»…………………………………34

3.2. Анализ кадровой политики и стратегии управления персоналом ООО «Калипсо»……………………………………………………………………………...39                                                                                                                 

3.3. Рекомендации по совершенствованию стратегии управления персоналом ООО «Калипсо»…………………………………………………………43

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………...47

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………..…….49

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Управление персоналом организации признано в России и  за рубежом основной задачей менеджмента. Это обусловлено изменением роли и сущности управления персоналом в  условиях перехода к информационному  обществу, когда работник из объекта управления становится  объектом-субъектом управления. Кроме изменения работника и характера его труда, происходит глобализация экономики, когда выравниваются технологические условия производства, сближается уровень заработной платы, так что только благодаря развитию человеческих ресурсов можно выиграть конкурентную борьбу на рынке.

Импульсом эволюции управления трудом явились экономические потрясения в мировой экономике в   70-х-80-х годах XX века и последовавший за этим переход к новому технологическому способу производства. Начавшаяся в эти годы третья промышленная революция ведет к перестройке управления персоналом на инновационных принципах. Это требует  усиления технологической и организационной гибкости фирмы, что практически невозможно в рамках технократической организации и традиционных методов стимулирования труда. Необходимость привлечения высококвалифицированной  рабочей силы, гибкой, способной принимать решения, вовлеченной в достижение общих целей фирмы потребовала пересмотра  важнейших принципов  управления  трудом.

В итоге в 90-х годах  в менеджменте начинает утверждаться  принципиально новый подход к  управлению персоналом: объектом управленческой деятельности признаются не люди, их деятельность, процессы, а организационные культуры различного типа. 

Управление персоналом в XXI веке предполагает стратегическое управление персоналом в условиях эффективной  организационной культуры, что обусловило рассмотрение в данной работе  нового подхода к управлению человеческими  ресурсами и проблем формирования эффективной организационной культуры как в России, так и за рубежом.

Фактически происходит трансформация управления персоналом в управление человеческими ресурсами. Меняются задачи и цели кадровой работы, повысился статус работников кадровых служб.

В современных условиях управление персоналом становится все  более важным для успешного управления всей компанией  и в то же время  все более сложным. На отношение  человека к работе решающее влияние  оказывают взаимные отношения людей  именно в качестве индивидов, а не производителей, что побуждает уделять особое внимание     социально-психологическим аспектам управления персоналом.

Развитие третьей промышленной революции и становление нового технологического производства привело  в самом конце XX века к осознанию необходимости дальнейшей эволюции подхода к управлению работниками организаций: зарождается  стратегический подход к управлению персоналом.

Объектом исследования является стратегия развития организации, тогда как предметом исследования выступает стратегия управления персоналом в организации.

Цель курсовой работы является разработка стратегии управления персоналом в организации на примере ООО «Калипсо».

Исходя из поставленной цели, необходимо решить следующие  задачи:

- определить сущность и место стратегии управления персоналом в стратегическом управлении организацией;

- изучить сущность и выявить особенности разработки стратегии управления персоналом;

- выявить особенности разработки стратегии управления персоналом на примере ООО «Калипсо».

 

 

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И МЕСТО СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ  В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

 

1.1. Общая характеристика и условия реализации стратегии организации

 

Центральным элементом  всей системы планов организации  является ее стратегия, поэтому прежде всего необходимо четко представлять современные трактовки сути и роли этого понятия. В приводимых ниже определениях стратегия раскрывается с разных позиций: как концепция, как набор правил, как генеральный план, как метод конкуренции, что отражает многогранность и значение этого понятия для организаций.

В работе О. Шоннесси «Принципы организации управления фирмой» дано следующее определение: «Стратегия – это широкая концепция того, как должны быть использованы ресурсы для максимизации достижения целей... Различие между целями и стратегией состоит в том, что первые означают состояние, тогда как вторая – процесс его достижения». Там же приведено определение стратегии Чандлером, в котором цели рассматриваются как составная часть стратегии: «Стратегия – это определение основных долгосрочных целей предприятия, курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

Т. Хосмер в книге «Strategic Management» считает, что самым точным определением стратегии является ее трактовка как метода конкуренции, которым должна пользоваться фирма.

И. Ансофф в работе «Стратегическое управление» определяет стратегию как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. По его концепции общая стратегия компании определяет, как должны использоваться ресурсы, указывая рынки, направления роста, конкурентные преимущества, ожидаемую синергию¹.

Имея стратегию, организации  могут обоснованно строить свое позиционирование в жестких условиях рыночной конкуренции. Однако период, на который составляется стратегия, да и сам подход к ее разработке зависят от множества факторов, что делает практически невозможным использование какого-то одного оптимального метода принятия стратегических решений. Поэтому наряду с организациями, которые составляют стратегии своего развития на много лет вперед и при этом обосновывают их детальными расчетами, имеется немало компаний, которые довольно часто меняют свои стратегии и действуют сообразно складывающейся ситуации. Руководители таких компаний считают, что сам подход к планированию стратегий упрощает реальность и неправомерно исходит из рациональности человеческого и организационного поведения. По их мнению, будущее в принципе непознаваемо, поэтому стратегии должны возникать по ходу дела, то есть диктоваться не документами, а самим процессом развития².

Разработка стратегии  организации является составной частью общего процесса стратегического управления, включающего три взаимоувязанных этапа:

- планирование стратегии (как часть стратегического планирования), позволяющее учитывать множество факторов и сложнейшую комбинацию их взаимовлияния; оно заменяет интуитивный подход к определению направления развития организации и долгосрочное планирование, базирующееся на сохранении в будущем тенденций, проявившихся в прошлом;

- разработку программ, планов и методов реализации стратегии, определение необходимых изменений в структуре, культуре и ресурсах организации;

- контроль и оценку выполнения запланированных действий, обеспечение соответствия между прогнозируемыми и реальными факторами и условиями; выявленные отклонения являются сигналом для регулирования и корректировки системы планов организации³.

Модель стратегического управления, центральным звеном которой является стратегия, включает следующие элементы:

1.   На этапе планирования стратегии:  миссия, стратегическое намерение, цели, стратегия.

2.   На этапе разработки программ и планов реализации стратегии: стратегические планы организации, стратегические планы подразделений.

3.   На этапе контроля и оценки:  контроль хода выполнения планов, оценка достигнутых результатов, регулирование и корректировка (в случае необходимости).

Разработка  стратегии  начинается  с  формулирования  миссии (если это не было сделано раньше) и с оценки настоящего стратегического профиля организации, то есть тех целей, областей, конкурентных преимуществ и синергии, которые были определены на предшествующий стратегический период времени. Результаты этой оценки могут рассматриваться в качестве исходной позиции, дающей старт для планирования новой стратегии⁴.

На всех этапах процесса стратегического управления производится большая аналитическая работа, направленная на выявление потребностей и оценку ресурсов и позволяющая принимать обоснованные решения. В ее центре – анализ факторов внешней и внутренней среды, оказывающих воздействие на стратегию организации.

Объектом изучения во внешней среде являются две группы факторов, одна из которых характеризуется прямым воздействием на работу организации (эта группа факторов относится к деловому окружению организации, и ее нередко называют деловой средой или средой задач организации), вторая – косвенным, но тем не менее достаточно ощутимым влиянием.

Анализ внутренних факторов организации производится с целью выявления тех изменений, которые произошли внутри организации в результате реализации ее предыдущего стратегического плана. Он позволяет, во-первых, установить недостатки и слабые стороны в уровне ее компетенции, структуре, ресурсах, культуре, которые необходимо устранить или по крайней мере ослабить их воздействие на работу организации в будущем. Во-вторых, необходимо тщательно изучить, какие сильные стороны организации помогут ей осуществлять дальнейший рост и повышать свою конкурентоспособность. Чаще всего они характеризуются наличием ресурсов, которые отвечают по крайней мере трем требованиям: во-первых, они воплощаются в вещах, которые представляют ценность для потребителей; во-вторых, они должны быть достаточно редкими; в-третьих, их трудно скопировать конкурентам. Следует иметь в виду, что количество и состав таких ресурсов постоянно меняются, отражая динамику общественного развития и приоритеты, выбираемые руководителями организаций.

Оценку своих внутренних ресурсов организация может осуществлять разными способами, но чаще всего она производится по функциональным подсистемам, процессам и результатам⁵.

Примерный состав факторов, которые могут рассматриваться  по функциональным подсистемам организации, приведен в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Анализ внутренних факторов по функциональным подсистемам

Функциональные  подсистемы	Факторы, анализируемые  и сравниваемые в процессе оценки (примеры)
Маркетинг	Информация о рынке, методы изучения рынка, опыт, контакты с внешними институтами, степень внешней ориентации, продвижение продукции, сети реализации продукта, исследования рынка, маркетинговые разработки
Производство	География размещения, организация  и методы производственного процесса, состояние и возраст оборудования, затраты, качество, оборачиваемость средств, уровень автоматизации, квалификация персонала, гибкость и адаптивность к изменениям
Таблица 1.1 (продолжение)
Персонал	Политика в области  управления персоналом, обучение и  тренировки работающих, движение рабочей  силы, число пропущенных рабочих дней, отсутствие на работе по болезни, системы оплаты труда
Нововведения	Число новых видов  продукции, стоимость новой продукции  в процентах к объему продаж, затраты  на разработки в процентах к объему продаж, направления разработок, квалификация и творческий потенциал научно-технического персонала, внешние контакты
Финансы	Движение денежной наличности, величина рабочего капитала, стоимость акций в процентах к капиталу, задолженность, ликвидность, возвраты
Менеджмент	Постановка целей и задач, определение и распределение управленческих функций, организация процесса, структура и методы управления, затраты, качество управленческой деятельности

 

На основе проведенного анализа внешних и внутренних факторов организация может рассмотреть разные варианты будущего развития. Например, если ее планы связаны с проникновением на рынок с теми видами продукции, которые она производит в настоящее время, выбор может быть сделан из стратегий, ориентированных на: