Сущность и место стратегии управления персоналом в стратегическом управлении организацией

2. Ориентирован на  изменения – постоянно совершенствуя  свое мастерство, проявляя инициативу и новаторство.

3. Осваивает и использует  новые знания и навыки –  постоянно обучается; использует  в работе новые знания, навыки, свой и чужой опыт; делится  знаниями и опытом с коллегами  по работе.

4. Эффективно взаимодействует и сотрудничает с членами коллектива – умеет успешно работать в коллективе, добивается скоординированных действий для реализации целей ООО «Калипсо», принимает и разделяет корпоративные ценности компании.

5. Ориентирован на  потребности клиентов – понимает текущие и будущие потребности Клиентов, выполняет их требования и стремится превзойти их ожидания.

Основными задачами кадровой политики филиала на 2012 г. по реализации стратегии развития ООО «Калипсо»  являются:

1. Построение эффективной  системы  управления человеческими ресурсами  через совершенствование организационной структуры управления, системы обучения и оценки персонала, мотивации и стимулирования работников.

2.  Выполнение Программы  оптимизация численности персонала. 

3. Реализация системы  мотивации, направленной на согласование интересов и потребностей работников со стратегическими задачами организации. Обеспечение положительной динамики роста средней заработной платы не менее установленной Коллективным договором

4. Формализация и внедрение  бизнес – процессов.

5. Внедрение комплексной  системы оценки и развития  персонала.

6. Дальнейшая работа  по формированию коллектива филиала  как единой команды профессионалов.

7. Осуществление комплекса  мероприятий, направленных на  повышение уровня корпоративной культуры персонала филиала.

8. Проведение эффективного  обучения и повышения квалификации  персонала.

9. Проведение постоянной  и планомерной работы по формированию  и развитию  резерва   на  ключевые должности ООО «Калипсо».

10. Дальнейшее решение  социально-экономических вопросов и проведение мероприятий по укреплению социальной стабильности в коллективе, способствующих закреплению персонала и снижения его текучести.  

Таким образом, необходимо отметить, что в ООО «Калипсо»  существует ряд проблем по управлению трудовыми ресурсами.

Их можно разделить  на внешние и внутренние:

Внешние:

1. Увеличение конкуренции  на рынке. 

2. Снижение темпов  роста промышленности Тверского  региона. 

3. Демография региона.

4. Снижение  платежеспособности  населения и компаний.

 5. Отток квалифицированных кадров в мегаполисы.  

Внутренние:

1. Проблема  увеличения  роста  доходов и повышения  темпов производительности  труда.

2. Проблемы организации  маркетинга и  продаж для  достижения целей  филиала.

3. Проблема организационных  связей и взаимодействия.

4. Проблемы в области   управления персоналом.

5. Имеющаяся потребность  в специалистах с высшим  и  средним специальным  образованием. Возмещение естественного выбытия  дипломированных специалистов планируется  проводить за счет работников, получающих образование заочно. Количество обучающихся в настоящее время в основном удовлетворяет потребности ООО «Калипсо» в выпускниках высших учебных заведений.

6. Проблема старения  коллектива. Средний возраст   персонала составляет 42 года.

7. Увольнение работников из-за неудовлетворенности зарплатой.

Решение данных проблем,  возможно  решить с помощью проведения грамотной политики в области  управления персоналом. В условиях кризиса, оптимизации расходов на персонал  и нехватки средств на инвестиции в новые технологии  единственным путем повышения эффективности производства  – является  значительное улучшение качества  персонала и управление его эффективностью.

 

3.3. Рекомендации  по совершенствованию стратегии управления персоналом ООО «Калипсо»

 

При разработке рекомендаций по совершенствованию управления персоналом обязательно нужно помнить, что коллектив предприятия – это особая структура, в которой возникает комплекс проблем. Следовательно, и вносить позитивные изменения необходимо комплексно.

Наиболее значимой проблемой во всех организациях, в том числе и  ООО «Калипсо», является проблема распределения функций.  Так же были выявлены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат финансово-хозяйственной  деятельности ООО «Калипсо». Для их устранения необходимо принимать следующие меры:

1. Придерживаться кадровой стратегии,  ориентированной на привлечение  работников средней и высокой  квалификации.

2. Во избежание ошибок руководству  следует параллельно с планированием общих тенденций развития предприятия прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

3. Следует позаботиться о формировании  резерва кадров, т.к. со временем  отсутствие людей, могущих заменить  какого-либо сотрудника, наносит  ощутимый ущерб.

4. Применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.

5. Усовершенствовать систему обучения  и профессионального развития  персонала.

Приведя в исполнение предъявленные  рекомендации можно ожидать роста  творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу ООО «Калипсо» в целом. 

В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

В фирме есть менеджерский состав, занимающийся сбытом услуг. Для наиболее эффективной работы менеджеров по продажам нужно помнить:

- 20 % работников всегда обеспечивают 80 % продаж;

- система вознаграждения работников  отдела реализации услуг должна  включать шкалу возрастающих  выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из менеджеров больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;

- лучшие (или все) торговые менеджеры должны получить небольшую долю в прибылях, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;

- не следует повышать в должности  лучших менеджеров, ибо: хороший  продавец – это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и заставит его постоянно испытывать чувство глубокого морального неудовлетворения от своей работы.

Желательно ликвидировать совместительство, если это причиняет вред организации. Причина неудовлетворительных результатов работы некоторых специалистов может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате, а не в отсутствии у них квалификации.

В отношении привилегий целесообразно  следовать ориентации на всех работников организации:

- отказ от постоянного привлечения  новых сотрудников; 

- отказ от условностей во  всех областях деятельности, отягчающих  ее и внутрифирменное общение  в организации.

Создание и поддержание в  оптимальном состоянии системы  обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

Изучение практической деятельности ООО «Калипсо» позволяет нам выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

- непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

- заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение  плана, внесенные в систему  бухгалтерского учета;

- отсутствие верхнего предела  для премий, основанных на участии  в прибылях;

- соответствие зарплаты реальному  вкладу сотрудника в успехе  организации и разумным жизненным  расходам;

- принцип материального стимулирования  распространяется на всех работников организации и носит постоянный характер;

- не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще  никого;

- плохие работники не могут  быть премированы ни в каком  случае и никаким образом; никогда  нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;

- в организации не должно  быть никаких секретных или  излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Помимо премиальной системы  должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом – заплаты пересматривает коллектив, на втором – руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Таким образом, в заключении необходимо сделать  следующие выводы.

Стратегия управления персоналом создается на основе стратегии развития организации (предприятия) и представляет собой курс действий в отношении сотрудников организации, позволяющий добиться реализации организационных целей (стратегии развития). По существу, стратегия управления человеческими ресурсами состоит в определении компетенции, необходимых организации для реализации стратегии развития, выявлении из их числа наиболее важных, разработке общего направления их развития и создании планов организационно-технических мероприятий по развитию этих компетенции. Как и стратегия развития, стратегия управления персоналом строится на основе анализа динамики внешней среды, внутренних ресурсов и культуры организации.

Стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации:

- совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.);

- оптимизацию численности персонала с учетом его динамики;

- повышение эффективности  затрат на персонал, включающих  оплату труда, вознаграждения, затраты  на обучение и другие денежные  расходы; 

- развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение);

- меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.);

- развитие организационной  культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т.д.

Разработка стратегии  управления человеческими ресурсами и создание планов организационно-технических мероприятий по ее реализации являются, по сути, процессом планирования человеческих ресурсов.

Разработка стратегии  управления персоналом начинается с  сопоставления организационных  компетенции, необходимых для реализации общей стратегии развития, и фактического состояния человеческих ресурсов организации и определения несоответствия между ними.

Разработка собственно стратегии управления персоналом сходна с разработкой стратегии развития организации и состоит в определении курса действий, времени его реализации, показателей оценки прогресса и выработки планов организационно-технических мероприятии по реализации этого курса действий. Стратегия определяет общее направление работы, фокус для реализации планов организационно-технических мероприятий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Виханский, О.С. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М. : Экономистъ, 2008. – 670 с.

2. Жуков, Е.Ф. Управление кадрами предприятия : учебное пособие / Е.Ф. Жуков. – М. :  ЮНИТИ, 2006. – 288 с.

3. Маслов, В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры : учебник / В.И. Маслов. – М. : Финпресс, 2005. – 288 с.

4. Моргунов, Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение : учебное пособие / Е. Моргунов. – М. : Гердарики, 2007. – 339 с.

5. Поршнев, А.Г. Управление организацией : учебник / А.Г. Поршнев, З.П. Румян-цева. – М. : Инфра-М, 2008. – 736 с.