Сущность и место стратегии управления персоналом в стратегическом управлении организацией

- конкуренцию;

-  покупателей/клиентов;

- поставщиков;

- продукты-заменители;

- новых рыночных конкурентов⁶.

Выбор стратегии из множества  альтернатив – сложный процесс принятия решений в условиях меняющихся приоритетов организации. Он производится на основе оценки долгосрочных и краткосрочных последствий реализации каждого из рассматриваемых вариантов. Для этого используются как количественные измерители (например, при оценке влияния стратегии на объемы продаж), так и качественные (необходимые при анализе воздействия на окружающую среду, на взаимоотношения сотрудников организации и пр.). Оценка в последнем случае производится на основе анализа соответствия изменений целям организации, ценностям высшего руководства, проводимой им политики. Имеет значение также сопоставление критических факторов успеха каждого из оцениваемых вариантов (то есть факторов, первоочередное использование которых обеспечивает достижение целей компании).

Выбранный вариант стратегии  должен обеспечивать организации конкурентное преимущество, что означает ее способность устойчиво, в течение достаточно длительного времени, занимать в конкурентной среде выигрышную позицию⁷.

Подводя итог, можно сделать  вывод, что при выборе стратегии  организации используют прежде всего  показатели финансовой выгодности того или иного варианта и лишь в исключительных случаях оценивают сравниваемые варианты по эффективности человеческого потенциала и знаний, которые в современном менеджменте рассматриваются как будущий главный источник богатства и конкурентоспособности.

Реализация стратегии – это повседневная трудоемкая работа, ориентированная на выполнение конкретных действий по проведению организационных изменений, нередко затрагивающих интересы всех работников организации. Именно на этом этапе менеджеры всех уровней управления должны выступать как единая команда, в которой знание и понимание процессов стратегического управления одинаково важно для менеджеров всех уровней.

Планы стратегического  развития организации в целом, ее структурных подразделений (бизнес-единиц) и функциональных подсистем реализуются через систему программ, тактических и оперативных планов. Программы конкретизируют включенные в стратегический план мероприятия, в тактических планах осуществляется детализация заданий по более коротким периодам и преимущественно на среднем уровне менеджмента, оперативные планы увязывают повседневную деятельность организации с целевыми установками и приоритетами стратегии, прежде всего на первом уровне управления.

Основные направления  и методы, используемые в программах и планах, взаимоувязаны. Так, если принимается решение об изменении организационной формы, то это неминуемо ведет к изменениям в структуре, процессах и методах управления. Нововведения в технологии обязательно приводят к новой организации труда и производства, вызывают необходимость соответствующих мер по управлению человеческими ресурсами и т.д⁸.

 

1.2. Стратегическое управление организацией как предпосылка стратегического управления персоналом

 

В современных условиях глобальной конкуренции и небывалого ускорения технического прогресса организации испытывают постоянное давление конкурентов, заставляющее их непрерывно совершенствовать выпускаемую продукцию, расширять ассортимент оказываемых услуг, оптимизировать производственные и управленческие процессы. Другими словами, современные компании находятся в состоянии перманентных перемен, от скорости осуществления которых во многом зависит их успех. Руководители конца XX века все чаще и настойчивее повторяют тезис о том, что ключ к овладению искусством организационных перемен, а следовательно, к обеспечению поступательного развития организации лежит в эффективном использовании человеческих ресурсов, раскрепощении творческой энергии сотрудников компании. Однако в реальной жизни по-прежнему существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования большинством организаций. Можно назвать несколько причин такого несоответствия между программными заявлениями руководителей и организационной практикой:

1) управление персоналом  по-прежнему рассматривается как чисто функциональная область управления организацией, слабо связанная с основной деятельностью;

2) сотрудники отделов  управления персоналом не знакомы  со стратегией развития организации  и не способны создать систему  управления людьми, обеспечивающими реализацию этой стратегии;

3) существующие методы  управления персоналом отстают  от стоящих перед организацией  задач, мешают развитию сотрудников  и ограничивают их вклад в  достижение организационных целей. 

Для того, чтобы добиться максимального использования потенциала сотрудников компании, руководство организаций (предприятий) должно учитывать вопросы, связанные с управлением персоналом на этапе разработки планов развития всей организации, т.е. управление персоналом должно стать частью организационной стратегии.

В качестве примеров стратегии  организации можно привести следующие:

- в течение года увеличить долю рынка за счет снижения цены аппарата и создания разветвленной сети продажи предоплаченных телефонных карт (сотовая компания);

- увеличить объем выручки и доходность компании за счет увеличения пассажирооборота вследствие повышения уровня обслуживания на борту самолета и внедрения автоматической системы, бронирования (пассажирская авиакомпания)⁹.

Выбор конкретной стратегии определяется долгосрочными целями организации, ее внутренними ресурсами, традициями.

После того, как организация  формулирует стратегию своего развития, ей необходимо перейти к разработке детальных планов реализации этой стратегии. Однако прежде, чем заняться составлением программы действий для подразделений и отдельных сотрудников, нужно определить, какие организационные компетенции потребуются для реализации стратегии. Под организационной компетенцией подразумевается способность организации как целого систематически добиваться специфических результатов. Организационными компетенциями могут являться способность осваивать производство новой продукции с наименьшими для отрасли издержками, способность к инновации, компетенция в создании иностранных представительств и филиалов, компетенция в учете потребностей клиентов при разработке новой продукции. Организационные компетенции часто называют базисными, что одновременно подчеркивает их долговременный характер и значение для развития организации.

Источником организационных компетенции могут являться технические возможности (компетенция «Сони» – производить миниатюрную электронную аппаратуру), организационные ресурсы (способность «Кока-Колы» – удовлетворять потребность жителей практически всех стран мира в безалкогольных напитках), квалификация персонала (компетенция консультантов «МакКинзи» – создавать планы организационных перемен). Организационные компетенции ложатся в основу стратегии компании.

На этапе разработки плана действий происходит перевод  стратегии на язык конкретных организационно-технических мероприятий для каждого из подразделений организации. Исключительно важным моментом является определение измерителей прогресса, т.е. объективных показателей, позволяющих судить о том, насколько организация в целом и каждое из ее подразделений в отдельности преуспели в реализации стратегии, т.е. в овладении базисными компетенциями. Взятые в единстве организационно-технические мероприятия и система их оценки представляют собой планы действий компании и ее подразделений.

Управление человеческими ресурсами состоит в действиях по достижению организационных целей за счет обеспечения требуемого организацией производственного поведения каждого из ее сотрудников или реализации организационных компетенции, непосредственно связанных с персоналом. стратегия управления человеческими ресурсами состоит в определении путей развития этих компетенции у всего персонала организации и каждого из ее сотрудников в отдельности. Другими словами, стратегия управления персоналом – это «планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников». Как и стратегия развития организации в целом, стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой.

В качестве примеров стратегии  управления человеческими ресурсами  можно привести следующие формулировки:

- в течение двух лет повысить на 30 % объемы, реализации на одного сотрудника компании за счет сокращения непроизводственных рабочих и обучения линейного персонала новым методом обслуживания (сервисная компания);

- к концу 2012 года обновить на 20 % состав высших руководителей организации за счет активного поиска и привлечения в организацию руководителей в возрасте до 35 лет с высшим финансовым или экономическим образованием и опытом работы в промышленности (промышленно-торговая группа);

- обеспечить безубыточность операций компании к концу 2012 года за счет замены, команды руководителей молодыми профессиональными менеджерами и создания системы платы за результаты, (коммуникационная компания).

Как видно из приведенных  выше примеров, стратегии управления персоналом направлены на поддержку  достижения конкретных целей организации, определяют направление работы и содержат сроки и показатели, по которым может быть оценена эффективность их реализации. В основе стратегии управления персоналом лежит стратегия развития организации¹⁰.

Большинство ведущих  руководителей утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии организации. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.

1. Наиболее распространенным  является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

2. Общая стратегия  организации и стратегия управления  персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации¹¹.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. СУЩНОСТЬ И ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ

УПРАВЛЕНИЯ  ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

 

2.1. Сущность  стратегии управления персоналом

 

В нашей стране лишь в 90-е годы начал утверждаться новый  подход к управлению персоналом, как  самостоятельной профессиональной деятельности в системе управления деловой организацией. В конце прошлого десятилетия происходит переход от кадровой работы к управлению персоналом и сразу же начинается его дальнейшая трансформация в управление человеческими ресурсами. При этом все большую роль играет стратегический подход к управлению персоналом.

Столь быстрая эволюция  практики кадровой работы связана, прежде всего,  с изменением роли и места  персонала в деловой организации. Вместо отношений: «начальники – подчиненные» постепенно формируются отношения единого коллектива организации, в которой управление основано не на приказе и контроле, а на доверии и поддержке. Речь идет о переходе к стилю управления XXI века – партиципативно-кооперативному, или «соучаствующему»  стилю управления персоналом. Работники все шире вовлекаются в обсуждение и решение проблем организации. Руководители стремятся решать проблемы не вместо подчиненных, а вместе  с ними.

В этих условиях меняются требования как к руководителям, так и к подчиненным. В частности, фирмы стремятся избавиться от работников, которые либо лишь строят заманчивые планы, не подкрепляя их делами; либо стремятся повысить эффективность любой ценой (не думая о затратах и возможных последствиях);  либо, наконец, работают только в рамках предписаний, не проявляя инициативы. Все выше ценятся сотрудники, у которых «холодная голова, горячее сердце и деятельные руки», которые ведут себя так заинтересованно, как будто фирма принадлежит лично им.

Фактически в настоящее  время меняется парадигма управления, что ведет к становлению стратегического управления человеческими ресурсами.  В дальнейшем в тексте употребляются для краткости как синонимы понятия: «персонал» и «человеческие ресурсы».

Решение важнейших задач кадровой политики, таких как отбор, подготовка, оплата и правильное использование персонала, в современных условиях невозможно в рамках традиционной работы с персоналом. Уместно сказать: «Так жить нельзя». Важно при этом ответить на вопрос: «А как жить можно и нужно?». Один из обоснованных ответов дает новая концепция «стратегический менеджмент персонала», которая предполагает управление коллективом предприятия, основанное на правильных и далеко идущих прогнозах развития организации и ее окружения. Это – управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации. Стратегический менеджмент – это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он  предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.

Любые планы обречены на провал, если им сопротивляются подчиненные. В новых условиях авторитарный стиль  управления, основанный на приказе  и угрозах, не эффективен, поскольку творческого подхода по принуждению не бывает. При этом речь идет не о моральных критериях управления персоналом, а об экономическом эффекте, который тем выше, чем заинтересованнее персонал в наилучшем выполнении работы каждого и миссии организации в целом. Таким образом стратегический менеджмент должен предусматривать не только определение генерального курса деятельности организации, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации¹².