Сущность и методы мотивации применительно к книжному бизнесу

Теория справедливости Адамса постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, например, работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и восстановить справедливость [1].

Восстановить  чувство справедливости можно, изменив  уровень затрачиваемых усилий или  уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые  считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Сотрудники, которые считают, что  им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда  на прежнем уровне или даже увеличивать  ее. Обычно, когда люди считают, что  им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Те кто считают, что им переплачивают, менее склонны  изменять свое поведение.

Использование теории справедливости на практике может бы успешным, если удается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.

Модель Портера-Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами — человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты [1].

Результаты  работы сотрудника зависят от трех факторов:

1) затраченных  усилий;

2) способностей  и характерных особенностей человека;

3) осознания  им своей роли в процессе  труда.

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит:

1) от  ценности вознаграждения;

2) от  того, насколько человек верит  в существование прочной связи  между затратами усилий и возможным  вознаграждением.

Достижение  требуемого уровня результативности может  повлечь:

1) внутренние  вознаграждения, такие, как чувство  удовлетворения выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения;

2) внешние  вознаграждения, такие, как похвала  руководителя, премия, продвижение  по службе.

Использование модели Портера—Лоулера  на практике. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

То есть, другими словами, человеку приятно видеть результаты своего труда. Когда этого не происходит, энтузиазм  персонала ослабевает.

Исследования подтверждают точку  зрения Портера и Лоулера о  том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера—Лоулера показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой системы.

Конечно, мы рассмотрели здесь не все теории, разработанные американскими исследователями  мотивации. Привести их в какую либо стройную систему достаточно проблематично, но в целом можно сказать, что  большинство из этих теорий дополняют  друг друга. Мы увидели, что в мотивации  людей можно заметить некоторые  закономерности, однако жестких правил здесь не существует, и поскольку  все зависит от конкретного случая, далее мы перейдем к рассмотрению того, как теории менеджмента применяются  на практике управления персоналом.

 

Практическое  изучение принципов и методов  мотивирования

Адаптация зарубежного опыта к российской действительности

Во многих странах Западной Европы и в США  мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели  большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с  успехом перенесены на российскую почву. Нет необходимости изобретать велосипед, если менеджмент как наука в нашей  стране находится в стадии догоняющего  развития, поскольку ни в дореволюционной  России, ни в СССР ее не существовало.

Для российской ментальности характерно стремление к  коллективному труду, признанию  и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической  ситуации в стране, предпринимателям трудно обеспечивать высокую оплату труда, поэтому особое внимание следует  уделять нематериальному мотивированию, создавая гибкую систему льгот для  работников, в том числе:

• признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,
• применять программы обогащения труда и ротации кадров;
• использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;
• устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;
• предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее [8].

На своём  рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание  результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих  местах следует формулировать мировоззрение  единой команды: нельзя разрушать возникающие  неформальные группы, если они не наносят  реального ущерба целям организации. Практически каждый имеет собственную  точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь  санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало  желание реализовать свои планы.

Потому, в какой форме, с какой скоростью  и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому  нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников  без их ведома, даже если изменения  позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому  так важно обеспечивать подчиненным  возможность учиться, поощрять и  развивать их творческие способности.

Каждый  человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для  достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания  приводит к разочарованию, убивает  инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Практические принципы успешного мотивирования персонала в книжном бизнесе

Далее мы постараемся рассмотреть, как различные  теории мотивации, применение которых  было опробовано в практике управления различных компаний, работают применительно  к книжному бизнесу.

Организация бизнеса должна быть построена таким  образом, чтобы наиболее полно задействовать  человеческие ресурсы, которые, являются самыми ценными ресурсами в организации. Особое внимание необходимо уделить  правильной утилизации сил работников, действительно, если человек в свое рабочее время имеет, чем заняться, это положительно влияет на его психическое  состояние. В то же время в книжном  бизнесе существует определенная проблема недозагрузки персонала. Например, в  работник книжного магазина, ответственный  за выкладку, может столкнуться с  тем, что магазин мало посещаем, и  ему реально нечем заняться. И  тем не менее, именно менеджеру должно быть известно, что в магазине всегда есть какое-нибудь невыполненное дело. Если даже это не так, необходимо что-нибудь придумать. Оптимальным вариантом  было бы составить для работника  список задач, которые должны быть выполнены, а не давать их ему по одной. Таким  образом, он будет иметь выбор  возможных занятий, и это привнесет  разнообразие в его ежедневную рабочую  деятельность. Это может быть перестановка запасов, поддержание чистоты в  торговом зале, учет продукции. Необходимо предупредить работника, что он должен быть постоянно чем-либо занят, и  покупатели не должны видеть его бездельничающим. Помимо всего прочего, это хорошо влияет на его удовлетворенность  трудом. Его успехи в выполнении заданий, не входящих в круг его непосредственных обязанностей, должны быть также вознаграждаемы (премии, соревнования сотрудников  с вознаграждениями по итогам месяца и т.д.)

Задача  менеджера в отношении персонала  заключается в том, чтобы 

а) умело  привлекать их к полезному труду;

б) постоянно  работать с ними, не оставлять их предоставленными самим себе;

в) сделать  их стойкими сторонниками организации, ее представителями.

Для того, чтобы работники в полной мере ощущали свою причастность, принадлежность к организации,  целесообразно  переложить процесс принятия решений  с начальника на группы работников, поскольку это должно будет приносить  работникам чувство сознание собственной  значимости, к тому же позволяет  учитывать больше информации при  принятии управленческих решений. Те  люди, которые лишены возможности  принимать ответственные решения, рано или поздно утратят интерес  к своей работе и покинут организацию.

В организациях негосударственного сектора также  имеет смысл привлекать сотрудников  к участию в собственности  предприятия.

Работа  с персоналом должна постоянно перестраиваться  таким образом, чтобы полнее использовать кадровые резервы организации, давая  возможность каждому работнику  наиболее полно реализовать свои способности. Менеджер должен главное  внимание уделять именно этому аспекту, избегая неэффективного использования  людей на должностях, не соответствующих  их склонностям и стремлениям. В  литературе эти процессы получили названия кросс-трейнинг (освоение смежных специальностей). Этот подход повышает мотивацию работников, так как работа, соответствующая  их склонностям, приносит им больше удовлетворения и позволяет самосовершенствоваться.

Руководители  с лучшими показателями производительности как правило «ориентированы на подчиненных» и считают своей основной задачей  работу с людьми, а не с задачами. Они также уделяют внимание созданию эффективных рабочих групп, которым, в свою очередь, ставятся высокие  стандарты работы. Такие руководители осуществляли только общий, а не детальный  контроль и больше озабочены целями, чем методами. Если в рабочей группе существует доверие, в результате чувства участия и общности повышается мотивация. Такой стиль управления позволяет удовлетворять все уровни потребностей персонала организации.

Основной  инструментарий мотивации менеджера  включает:

• Одобрение, похвалу и признание заслуг
• Доверие, уважение и высокие ожидания
• Лояльность к сотруднику
• Устранение организационных барьеров на пути к индивидуальной и командной продуктивности (бизнес процессы, системы, методы и ресурсы – все должно быть ровно и гладко)
• Улучшение рабочих мест
• Хорошая коммуникация
• Финансовое стимулирование.

Эти инструменты  расположены в порядке убывания значимости, и интересно отметить, что деньги оказались в самом  низу этого списка. Именно в такой  последовательности инструменты стимулирования показали себя наиболее эффективными.

Практические  советы менеджерам

 «Не принуждайте – убеждайте!»

Убеждение гораздо более эффективно, чем  принуждение, подобно тому, как перо сильнее меча. Пользуясь убеждением, менеджеры имеют больше шансов достичь успеха, чем заставляя людей делать что-либо. Убеждение формирует мораль, инициативу и установки людей, в то время как принуждение успешно убивает данные качества. Три основные компонента убеждения это:

• Предложение (советы)
• Игра на чувствах человека (и даже «выкручивание рук») и
• Призывы к логике (доказательства)

Будучи  убежденным однажды,  человек будет  работать сам, и его не нужно будет  мотивировать снова и снова. А  менеджер добьется своих целей тихо, аккуратно, затратив минимум усилий.

В литературе по маркетингу и рекламе существует масса исследований относительно мотивации  и убеждения потребителей. Результаты этих прикладных исследований широко используются на практике. Основные положения  были описаны в книге «Тайные  манипуляторы» («Hidden Persuaders») впервые опубликованной в 1950 е годы и ставшей бестселлером.