Расширенное общество.
Предприятия должны способствовать
росту благосостояния общества. Примерами
этого являются:
- вклады в благотворительные, филантропические организации, некоммерческие фонды и ассоциации;
- поддержка музеев, симфонических оркестров, общественного радио и телевидения;
- активное участие в деле общественного здравоохранения и образования;
- действия по преодолению существующего в мире политического неравенства.
Существует формальный
и неформальный пути, которые организация может использовать при выборе подходящего
типа социальной ответственности.
Формальные пути включают:
- Правовое соответствие: Это степень соответствия организации законам. Задача обеспечения правового соответствия обычно возлагается на соответствующих функциональных управляющих. Например, в задачу сотрудников финансового отдела входит следить за соответствием законам о ценных бумагах и банках.
- Этическое соответствие: Это степень, до которой служащие организации следуют основным стандартам этичного поведения. Существует целый комплекс стратегий для достижения этического соответствия, таких как дисциплина, поощрения, призы.
- Филантропические пожертвования: Включают передачу средств или других подарков благотворительным фондам или другим социальным программам.
Неформальные пути включают:
- Лидерство и культуру организации: Лидерство, практика и культура организации могут пройти долгий путь к определению типа социальной ответственности, который выбрала организация.
- Доносительство: Включает разоблачения служащим незаконных или неэтичных действий со стороны других членов организации. То, как организация отвечает на эту практику, зачастую определяет ее отношение к социальной ответственности.
Аргументы в пользу социальной
ответственности:
- благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы;
- изменение потребностей и ожиданий широкой публики;
- наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем;
- моральное обязательство вести себя социально ответственно. Аргументы против социальной ответственности:
- нарушение принципа максимизации прибыли;
- расходы на социальную вовлеченность;
- недостаточный уровень отчетности широкой публике;
- недостаток умения разрешать социальные проблемы.
В последнее время
специалисты по менеджменту уделяют
серьезное внимание вопросам общественной ориентации и социальной ответственности
предприятия в условиях рыночных отношений.
5.Организационная культура
и эффективность менеджмента организации.
Важное значение для
эффективной деятельности предприятия
имеет и организационная культура. Под культурой
организации понимают атмосферу или социальный
климат организации.
В понятие «культура»
организации входят идеи, убеждения,
традиции и ценности, которые выражаются
в доминирующем стиле управления,
в методах мотивации сотрудников, имидже организации. Известно,
что организации различаются атмосферой,
методами выполнения работ, степенью активности,
индивидуальными целями – и все эти факторы
зависят от истории организации, её традиций,
её настоящего положения, технологии производства.
В этом смысле культура завода отличается
от культуры банка и культуры торговой
фирмы. Не всегда просто осознать культуру
собственной организации. Один из подходов
к пониманию культуры организации состоит
в рассмотрении: её происхождения, что
может объяснить её теперешнее состояние;
типа собственности; технологий, которые
определяют производственную и управленческую
структуру предприятия и различные характеристики
специалистов; ярких событий из жизни
организации.
За общественным корпоративным
имиджем важно различать миф и реальность
– «высокие» и «низкие» символы организации.
«Высокие» символы часто создаются искусственно,
чтобы произвести впечатление – фирменный
знак, отчёт. «Низкие» символы – это ежедневные
характеристики организации: отношение
к просьбам клиентов или покупателей,
качество товаров (услуг).
С точки зрения менеджмента
культура организации – это способы
выполнения работы и способы обхождения
с людьми в организации. Зачастую
культура является единственным предсказателем
долгосрочного поведения организации, отражением её
ценностей и убеждений, силы и слабости.
Общая культура конкретной организации
может характеризоваться одним из следующих
видов культуры: техническая, административная,
маркетинговая, финансовая, потребительская,
ориентированная на клиента. Различные
характеристики культуры отражаются на
имидже, интерьере помещений, образовании
и социальном статусе принимаемых на работу
людей, их отношении к карьере. Универсального
подхода к выработке общей организационной
культуры обычно нет.
Можно выделить следующие
типы культур:
- культура власти. Она характерна для небольших предпринимательских организаций, ей присуща большая централизация. Данному типу культуры чаще всего соответствуют линейные структуры;
- культура роли. Олицетворением её является классическая форма организации (бюрократия). Этот тип культуры характеризуется строгой специализацией различных подразделений, определяющим влиянием правил и инструкций, задающим разделение работы, полномочия, способы связи и разрешение конфликтов (линейно-функциональные структуры). В культуре роли основной источник власти – сила положения;
- культура задачи. Эта культура ориентирована на конкретные проект, программу или работу. Организация с матричной структурой – один из примеров культуры задачи. Основной акцент в этой культуре делается на выполнение работы. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих работников. Культура задачи рассчитывается на способность группы повысить эффективность работы и объединить, отождествить сотрудника с целями организации. Результат работы команды ставится выше индивидуальных целей и различий в статусе, поэтому культура организации наилучшим образом подходит для тех организаций, которые гибко реагируют на изменения на рынке, во внешнем окружении;
- культура личности. В этой культуре личность находится в центре, человек делает то, что хорошо умеет делать в рамках общей цели, и поэтому к нему прислушиваются. Этот стиль характерен для работы инновационных подразделений.
Отметим, что две или
более из этих культур могут существовать
в одной организации в виде
нескольких субкультур – все это
усложняет жизнь организации, является
источником тревог и успехов, новых
возможностей для тех, кто в ней
работает. С этих позиций в каждой организации
должен существовать неформальный «психологический
контакт» между персоналом и организацией,
который полностью устраивал бы все стороны.
Независимо от того, были ли культура и
структура тщательно выбраны или просто
сложились со временем, можно определить
ряд факторов, которые будут влиять на
этот процесс (факторы Хэнди):
- история и собственность;
- размер организации;
- технология (или техническая оснащенность) производства;
- стратегические цели и текущие задачи организации;
- внешняя среда;
- люди.
Изменение любого из этих
факторов, вероятно, потребует адаптации
организации, если она стремиться быть
эффективной. Выделяются три возможных
способа адаптации организации:
- посредством обсуждения;
- посредством воспроизводства (предлагает децентрализацию или деление на подразделения, в которых культура и структура формируется в соответствии с различиями во внешней среде);
- посредством дифференциации (основывается на том, что все виды деятельности организации могут быть сгруппированы в четыре категории, каждой из которых лучше всего соответствует определенная культура: устойчивое состояние, инновационная, кризисная, руководство).
Суммируя все изложенное,
можно сказать, что организационная
культура – важный фактор в достижении
эффективности организации.
6.Пример стандарта организации
«Оценка эффективности
и качества работы»
- Общие положения
1.1. Оценка эффективности
и качества работы представляет
собой разработку и проведение
единой политики в области
планирования и поддержания на
заданном уровне эффективности и качества работы.
1.2. Научную основу
оценки эффективности и качества
работы составляют непрерывное
повышение научно-технического уровня
и эффективности разработок, сокращение
сроков их исполнения с учетом
использования последних достижений отечественной и мировой науки
и техники.
1.3. Подсистема оценки
эффективности и качества работы
разработана с таким расчетом,
чтобы иметь возможность оценивать
эффективность и качество работы
каждого работника, каждого коллектива
и их руководителей.
Комплексная оценка научно-производственной
деятельности является одним из важнейших
показателей работы организации.
- Цели и задачи подсистемы
2.1. Основной целью
подсистемы является обеспечение
высокого хозяйственного эффекта
от использования высококачественных работ, выполняемых во всех
подразделениях организации.
2.2. Основными задачами
подсистемы для достижения цели
являются:
- планирование показателей качества работы;
- проведение комплексной оценки качества работы;
- контроль исполнительской дисциплины;
- проведение претензионной работы;
- увязка размеров материального поощрения с оценкой качества работы.
2.3. Структурная схема
оценки эффективности и качества
работы приведена на рис. 3.
Рис. 3. Структурная
схема стандарта организации
- Функции подсистемы
Оценка эффективности
и качества работы обеспечивается реализацией
следующих функций:
- разработка и совершенствование методов и средств управления качеством работы с целью повышения ответственности руководителей, специалистов и исполнителей за порученный участок деятельности;
- разработка научно-технической документации (НТД) по управлению;
- определение фактического состояния дел в инновационной деятельности;
- проведение анализа функционирования подсистемы с целью выявления необходимости пересмотра разработки, корректировок или пересмотра действующей НТД;
- разработка совместно с заинтересованными подразделениями плана по повышению качества работы;
- четкое закрепление за каждым исполнителем и коллективом показателей и степени ответственности за их выполнение;
- контроль исполнительской дисциплины;
- сочетание форм материального стимулирования с результатами производственной деятельности через коэффициенты эффективности и качества работы;
- планирование показателей эффективности и качества работы;
- четкое закрепление за каждым исполнителем и коллективом показателей и степени ответственности за их выполнение;
- контроль исполнительской дисциплины;
- сочетание форм материального стимулирования с результатами производственной деятельности через коэффициенты эффективности и качества работы;
- организация функционирования подсистемы на всех уровнях управления;
- принятие участия в претензионной работе.
- Организация работ по оценке эффективности и качества работы
4.1. Комплекс стандартов
организации и руководящих документов, регламентирующих функционирование
подсистемы.
– основные положения;
– нормоконтроль технической
документации;
– порядок веления
делопроизводства;
– типовые тексты служебных
писем;