Сущность мотивации в работе

-Также в коллективе сложилась неформальная межличностная система симпатий и антипатий. Руководитель выступает субъектом этих подсистем;

неформальная структура также влияет на  мотивации работников.

В ООО «Аркада-Инжиниринг» применяются следующие методы мотивирования работников.

Моральные стимулы:

      Звание «Лучший специалист года»

      Благодарность

      Почетная грамота генерального директора

      Почетная грамота главы города

      Почетная грамота администрации Смоленской области

      Почетная грамота Губернатора

      У рабочих имеется возможность повысить свой квалификационный разряд и в следствии этого получить личное клеймо

      Лучшим работникам предоставляется учеба в ВУЗе за счет предприятия.

Материальные стимулы:

      Лучший специалист дополнительно к зарплате получает ежемесячно 500 рублей

      При награждении почетной грамотой Губернатора или администрации Смоленской области работник получает 3000 рублей

      Выдача премии на юбилей.

Исходя из вышесказанного  можно сделать следующие выводы :

1. Мотивационная система, хотя и представлена широко, но находится в

зачаточном состоянии и требует усилий и ресурсов для ее разработки и

внедрения;

2. Мотивационная политика окончательно не разработана, вследствие отсутствия

в структуре управления  мотивирующего звена и специалистов в области

организации и социологии труда;

3. У существующего отдела  кадров нет достаточной квалификации, опыта  и

полномочий для разработки и внедрения грамотной мотивационной политики на предприятии,  и мотивационной деятельностью он практически не занимается;

4.   В итоге при отличном уровне организации производства мотивирование

персонала не достаточно развито.

Глава 3. Проблемы мотивации труда на предприятии  ООО «Аркада-Инжиниринг» и рекомендации по ее усовершенствованию

3.1. Современные подходы к стимулированию труда

Проблема мотивации стала актуальной для России с переходом к рыночной системе хозяйствования. Исследования показывают, что хорошо мотивированный персонал – это залог процветания и благополучия организации. На многих фирмах этот вопрос поднимается очень серьезно, и ищутся пути его решения.

Как же мотивировать хороших специалистов, чтобы они любили и ценили свое рабочее место? (Данные последних исследований показали, что треть дипломированных специалистов не довольны своей работой и готовы ее сменить.)

В настоящее время Россия находится в очень сложной экономической ситуации, ни о какой стабильности говорить не приходится. Деньги – это почти единственный способ предупредить неприятное будущее и решить множество проблем, возникающих в настоящем, поэтому основным стимулом и мотивом к работе является денежное вознаграждение. Люди ищут дополнительную работу. Это приводит к тому, что и основная, и дополнительная работы выполняются не с тем качеством, которое требуется, работник не справляется с ними в должной мере и оказывается без средств к существованию. Причин этому много, поэтому необходимо решение этих проблем.

Теория возвышения потребностей Маслоу утверждает, что, кроме потребности в материальном благополучии, человеку необходимо для счастья удовлетворение других нужд, таких как самоуважение, самореализация, общение и признание, любознательность, потребность в творчестве и красоте, тем более что менталитет россиян говорит о том, что духовность преобладает над физиологическими нуждами.

Хороший менеджер должен знать своих работников и их нужды, определять, что для них наиболее важно, и применять свои знания на практике для повышения уровня мотивации. В настоящее время, даже если небольшая фирма не может предложить высокий уровень дохода работнику, она может заинтересовать работника другими альтернативами:

- признанием индивидуальности и незаменимости работника в организации, предоставлением ему свободы для творчества и самореализации;

- разнообразить труд и вести политику против монотонности труда, обогащать работника знаниями о работе, перенять японскую политику «ротации кадров»;

-  дать возможность работать «вне работы» – дома, предоставить удобный график работы, способствовать повышению благополучия работников;

- предоставлять работникам скидку на выпускаемую продукцию;

- предоставлять возможность отдыха, путевки, организовывать коллективный досуг;

- предоставлять работнику возможность показать свою квалификацию, дать свободу для продвижения по карьерной лестнице, присвоить высокий статус тем, кто этого заслуживает;

- поощрять работника за хорошо выполненную работу.

Необходимо также сказать об основных ошибках, которые делают менеджеры по персоналу в российских фирмах и ООО «Аркада-Инжиниринг не является исключением»:

1. обман при приеме на работу (человек часто не понимает, какие требования к нему будут предъявляться и какие обязанности он будет выполнять, а приходя на рабочее место, его ждет разочарование и крушение его честолюбивых надежд, потому что в современных организациях все не так идеально, как хотелось бы);

2. полное равнодушие к талантам и способностям работника, которые не требуются при выполнении его непосредственных обязанностей. Это приводит к появлению скрытых обид, пропадает желание эффективно работать, в результате это может закончиться равнодушием к работе или увольнением;

3. монотонность труда и невозможность допуска до других видов деятельности. Необходимо давать работнику время от времени работу, не относящуюся к сфере его непосредственных обязанностей. Тем самым можно решить несколько проблем одновременно: во-первых, не дать «заскучать» на работе, во-вторых, делегировать часть своих обязанностей на добровольца и освободить время для решения других вопросов (проблема рационализации времени), в-третьих, это хорошая возможность разглядеть скрытые способности и таланты работника и использовать их в целях фирмы;

4. желание нанять специалиста высокого класса на работу несоответствующую его квалификации, завышенные требования к кандидатам на работу. Опытным менеджерам известно, что нанимать предпочтительнее тех, кого потом можно обучить тонкостям работы, нежели тех, кого обучать не нужно, но ответные требования к фирме которых будут значительно выше, чем у первых.

Золотое правило менеджера по персоналу должно быть таким: «все для блага работников». Задачей российских компаний и их менеджеров является переход на новый качественный уровень условий работы и внедрение собственных критериев эффективной организации труда. На некоторых предприятиях в качестве эксперимента уже введен японский стиль управления и организации труда, что приводит к увеличению производительности труда. Можно выделить пять принципов производственной этики:

1. ликвидация ненужных предметов на рабочих местах;

2. правильное расположение и хранение средств и предметов труда;

3. поддерживание чистоты и порядка на рабочих местах;

4. постоянная готовность рабочего места к выполнению трудовых функций;

5. поддерживание дисциплины и неукоснительное соблюдение этих пяти принципов.

В качестве контроля организованы проверки, которые контролируют выполнение рабочими этих пяти «заповедей» хорошей организации труда. Рабочие заинтересованы в том, чтобы удовлетворять требованиям производства, потому что если проверка проходит успешно, то тарифы работника увеличиваются на 10%, как поощрение за добросовестное выполнение норм и правил. Такая организация производства является эффективной, во-первых, потому что увеличивается производительность труда, во-вторых, повышается заинтересованность работника в совершенствовании и росте, появляется дух соревнования, в-третьих, удовлетворяются материальные потребности работников пропорционально их заслугам, в-четвертых, все это создает благоприятный психологический климат в организации, что дает, безусловно, положительный эффект.

5. Непрозрачность формирования окладов приводит к тому, что работники часто не понимают, за что одному платят больше, а другому меньше, это вызывает негативное отношение к «несправедливой» компании. Чтобы избежать недовольства своих работников нужно показывать, за что они получают зарплату, тогда каждый сможет реально оценивать свой труд..

6. Премия не должна являться обязательной ежемесячной выплатой, т.к. теряется ее смысл (признание способностей и значимости работника).

Таким образом, можно добавить, что необходимо создать новую систему оплаты труда, причем в каждой организации эта система должна быть индивидуальной, чтобы полностью отвечать потребностям работников и условиям, особенностям труда. Зарплата должна состоять из множества статей дохода, по которым работник должен получать вознаграждение, это сподвигнет персонал к тому, чтобы работать более эффективно, вносить новые идеи, проекты, быть инициативным и предприимчивым.

Кроме непосредственно зарплаты, можно создать систему мотивации материально-ценностного характера, т. е. что-то типа «бонусов» по окончании какого-то определенного периода работы. Например, задать определенную норму выработки, условно, необязательную, но если работник ее выполняет и перевыполняет присваивать ему рейтинг, давать баллы, а по окончании определенного периода (квартал, полгода, год), эти баллы превращать в подарки, призы, как выражение признательности компании ее работнику за отличные показатели в работе. Такая система повышает здоровый дух соревнования, такие бонусы не вызывают чувства зависти и несправедливости, потому что каждый работник понимает либеральность этого вознаграждения, все равны, у всех равные перспективы, и «бонусы» являются заработанными, а не полученными даром, но в то же время, «бонус» – это не деньги, поэтому имеет другой эффект, как мотиватор. Такая форма признания сотрудников сейчас стала довольно распространенной, ее широко используют сетевые компании, и другие фирмы, занимающиеся торговой деятельностью или оказанием услуг.

Не менее важно то, что персонал изначально должен быть заинтересован в работе. Прием на работу можно осуществлять, только если ценности кандидата частично или полностью тождественны с ценностями компании, тогда любое обучение и повышении квалификации будет эффективным, любой призыв компании не останется не услышанным, поэтому часто при приеме на работу важны не умения и квалификация сотрудника, а его желание работать и приобрести эти учения. Поэтому мудрый менеджер должен разглядеть, прежде всего, мотивацию внутри самого работника и уже после этого мотивация «из вне» будет эффективной и действенной.

  3.2.Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала

  В заключение хотелось бы еще дать несколько рекомендаций ООО «Аркада-Инжиниринг» по мотивации персонала и эффективному использованию его работы:

      «ротация кадров» (необходимо давать возможность работникам познать все виды деятельности на фирме и работать с учетом имеющегося опыта)

Расстановка кадров заключается в рациональном распределении состава кадров по структурным подразделениям организации.

Она должна осуществляться с учетом специфики производства, соответствия психофизиологических качеств человека содержанию выполняемой работы.

При этом преследуются две цели:

а) формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений;

б) перспективность расстановки кадров, способствующая их росту.

При расстановке кадров необходимо соблюдение следующих принципов:

- соответствия;

- перспективности;

- сменяемости

Принцип соответствия означает соответствие нравственных, и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых руководящих должностей.

В применении принципа перспективности должно учитываться несколько условий:

- установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

- определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

- возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

- состояние здоровья.

В каждой организации могут быть выработаны и другие условия, задача состоит лишь в том, чтобы они способствовали применению принципа сменяемости, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

      сведение к минимуму отчетности, что приведет к уменьшению времени на прочтение и анализ информации и отчетов, экономии времени и сил на составление отчетности, снизит уровень недовольства “бумажной работой”, работа станет более точной и четкой, более эффективной, меньше слов и больше дела;

      привлечение персонала к участию в управленческих решениях

Формы: