Проведение собеседования.
Итак, все приготовления
закончены. Вы приглашаете претендента.
Большинство специалистов считают, что
для создания непринужденной обстановки
и лучшего установления коммуникации
было бы всегда лучше самому приглашать
кандидата. Дайте претенденту понять,
что Вы тоже человек, поэтому затраченные
несколько минут на создание непринужденной
обстановки это время, которое Вы с лихвой
окупите во время официальной части собеседования.
Ваша цель - получить
от него информацию, "разговорить"
претендента. На практике это
означает, что 70% времени должен
говорить кандидат и 30% - Вы.
Это требует умения формулировать вопросы.
Поэтому первым необходимым умением является
умение задавать вопросы.
Второе, что Вы должны
уметь - это контролировать ход
собеседования, т.е. сделать так,
чтобы претендент говорил о
том, о чем Вы хотите.
Третье важное умение
- умение слушать (слушать - значит воспринимать
услышанное, запоминать и анализировать).
Четвертое умение
- умение составлять суждение
или принимать решение.
Если в ходе собеседования
пытаются оказывать давление
на заявителя (например, задавая
вопросы враждебным тоном или, намерено
прерывая заявителя), то возможны стрессовые
ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся
на процессе отбора.
Существуют разные
ошибки, уменьшающие результативность
проводимого собеседования. Распространенная
ошибка - тенденция делать выводы о заявителе
по первому впечатлению, с первых минут
беседы. Кроме того, встречаются случаи,
когда проводящий собеседования кадровик
основывает свое мнение на впечатлении
о том, как человек выглядит, сидит на стуле,
соблюдает контакт при встрече глазами,
и по этим впечатлениям производит оценку
заявителя на должность. Чтобы не совершать
подобной ошибки, проводящий собеседование
должен наблюдать и за речью заявителя,
и за его поведением.
На что стоит обратить
внимание при проведении собеседования:
1). Кандидат сменил много мест
работы. Больше, чем одно место
работы в год, — сигнал тревоги.
Следует отдать предпочтение
тому, кто проработал на каждом
месте не меньше чем 2-3 года.
2). Красочные описания собственных
достижений. Попытайтесь убедиться в ходе
собеседования, что это не явные преувеличения.
3). Туманно сформулированные названия
должностей. Расспросите, каковы
были реальные служебные обязанности
на каждом месте работы. Не
следует полагать, что определенная
должность в другой фирме означает то
же, что в вашей.
4). Помните, что для некоторых
должностей предшествующий опыт
не обязателен и может оказаться
даже недостатком данного кандидата,
если вы предполагаете обучить
его работать в соответствии
с вашими требованиями.
Краткие рекомендации, которые следует
учитывать при проведении собеседования:
- Следует внимательно слушать,
что и как говорит заявитель.
- Необходимо следить за поведением
заявителя, стараясь получить
наиболее полную информацию о
поступающем.
- Помните о требованиях, предъявляемых
характером работы.
- Решение следует принимать
только на основе всей необходимой
информации.
- Собеседование необходимо вести
вокруг вопросов, которые являются
важными для отбора. Эти вопросы
отражаются в анкете по приему па
работу.
4) Тестирование.
Одним из методов,
используемых для облегчения
принятия решения по отбору, являются
тестирование.
Широко известны тесты
на определение интеллектуального
уровня н графические тесты,
предназначенные для определения
тех или иных характеристик человека.
Однако для проведения тестирования требуются
специалисты. Важно хорошо знать обо всех
имеющихся средствах, обеспечивающих
решение комплексной задачи отбора претендентов,
и понимать, когда необходимо обращаться
к специальным службам.
Специалисты этих служб
имеют в своем распоряжении широкий арсенал
так называемых психологических тестов
для оценки самых разнообразных качеств
людей, которые необходимы для выполнения
различных видов работ.
В пользу достоверности
и надежности некоторых тестов свидетельствует
тот факт что, в отличие от собеседования,
результаты тестирования не зависят от
способности интервьюера контролировать
ход собеседования, задавать направление
беседы и быстро ориентироваться во всем
многообразии получаемых ответов. В тестах
вопросы задания тщательно сформулированы
и одинаковы для всех претендентов.
Психологи и специалисты
по персоналу разрабатывают тесты на предмет
оценки способностей и склада ума, необходимых
для эффективного выполнения заданий
на предлагаемом месте.
Существуют различные тесты
для оценки таких характеристик,
как:
- профессиональная подготовка - знания
и навыки;
- интеллектуальный уровень - общий
интеллектуальный потенциал и
умение решать проблемы;
- наклонности - специальные качества,
такие, как умение выражать свои мысли,
математические способности, пространственное
воображение, сноровка, навыки канцелярской
работы;
- интересы - определяется сфера
интересов человека в качестве
его пригодности к определенным
видам работ:
- личностные качества - аспект очень
спорный, но призванный определять
темперамент, характер человека,
а также является он интровертом
или экстравертом и т д.;
- физические характеристики.
5) Проверки рекомендаций
и послужного списка.
В последние годы основным
методом получения информации от третьих
лиц стало наведение справок. Обычно оно
следует за анкетированием. В анкете кандидата
просят указать несколько близко знающих
его лиц, которые могут подтвердить сообщенные
сведения и дополнительно охарактеризовать
его как работника.
Одновременно фирма оговаривает
свое право на независимый
сбор сведений, необходимых для
принятия решений о найме. Иногда
запрашивается информация о коллегах,
приятелях, старших товарищах,
родственниках, учителях, которые
могли бы охарактеризовать обратившегося
за работой.
Преобладают две формы
сбора сведений: письменный запрос
и установление контакта с
представителем бывшего нанимателя
по телефону. Если соискатель
претендует на управленческую
должность, кадровые службы интересуются
стилем его руководства, отношением
к новому, умением работать с людьми,
отношением к принятию на себя ответственности
за решения.
В части проверки
фактических сведений специалистов
кадровой службы чаще всего
интересует уровень оплаты на
прежнем месте работы, размер
премирования; объем и качество
выполняемой работы, сведения о трудовой
дисциплине и количестве пропущенных
рабочих дней (в том числе по болезни),
здоровье работника, причины увольнения.
6) Испытание.
Поведенческие науки
разработали много видов различных
испытаний, которые помогают
предсказать, сколь эффективно сможет
кандидат выполнять конкретную работу.
Один из видов отборочных испытаний предусматривает
измерение способности выполнения задач,
связанных с предполагаемой работой. В
качестве примера можно привести машинопись
или стенографию, демонстрацию умения
работать на станке, демонстрацию речевых
способностей путем устных сообщений
или письменных работ. Другой вид испытаний
предусматривает оценку психологических
характеристик, таких как уровень интеллекта,
заинтересованность, энергичность, откровенность,
уверенность в себе, эмоциональная устойчивость
и внимание к деталям. Для того чтобы такие
испытания были бы полезными для отбора
кандидатов, требуется значимая корреляция
между высокими оценками, набираемыми
в ходе испытаний, и фактическими показателями
работы. Руководство должно дать оценку
своим испытаниям и определить, действительно
ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями,
оказываются более эффективными работниками,
чем те, которые набирают меньшее количество
баллов.
Более объективное решение
о выборе наиболее подходящего
кандидата принимается в результате
применения метода профотбора.
Профотбор — это
система мероприятий, позволяющих
выявить людей, которые по своим
индивидуальным качествам наиболее
пригодны к обучению и эффективному
выполнению профессиональной деятельности
по определенной специальности. В процессе
профотбора выделяют несколько этапов.
На первом этапе
важное значение принадлежит
разработке и составлению психoграмм,
т. е. описанию психологических
характеристик, необходимых для выполнения
профессиональных обязанностей. В психограмму
входят также требования, предъявляемые
профессиональной деятельностью к психическим
процессам (восприятию, памяти, воображению,
мышлению), психическим состояниям (усталости,
апатии, стрессу, депрессии), вниманию
как состоянию сознания, эмоциональным
и волевым характеристикам. При подборе
кадров целесообразно ориентироваться
не на отдельные, парциальные характеристики
психики, а на черты личности как целостные
образования, как ее системные свойства.
Нередко руководители считают только
свои личностные особенности в наибольшей
соответствующими содержанию работы и
ситуации. Соответственно, подбор они
осуществляют с ориентацией на свои методы
работы и личностные свойства. Уже в этом
подходе может быть заложена причина систематических
промахов, недостатков в подборе и расстановке
кадров. Как правило, результативнее осуществляют
подбор кадров лица, обладающие способностью
самокритично оценивать свои методы работы
и личностные качества. В этом случае важнейшим
принципом решения кадровых вопросов
становится принцип компенсации. Реализуя
его, можно создать стройный ансамбль
управления из лиц, обладающих различными
достоинствами. В целом такой ансамбль
в большей мере соответствует решаемым
профессиональным задачам, чем один, пусть
даже универсально одаренный человек.
Важно определить
один или несколько интегральных
показателей, характеризующих способности
человека по выполнению наиболее
ответственных сторон профессиональной
деятельности. Например, для машиниста
тепловоза — способность человека сохранять
в условиях длительного монотонного воздействия
высокий уровень готовности, к экстренным
действиям, бдительность, а для водителя
— психофизиологические качества, наиболее
сильно влияющие на безопасность движения:
внимательность, быстрота ориентировки
и предвидения.
Второй этап отбора
включает выбор психодиагностических
методов исследования, в том числе
тестов, в наибольшей степени
характеризующих те психические
процессы и профессиональные
действия, в отношении которых надлежит
оценивать профессиональную пригодность.
К психодиагностическим методикам и тестам
предъявляются следующие требования:
1) прогностическая ценность методики
— характеризует возможность
методики, теста выявлять различия
в психофизиологических функциях у лиц
с разным уровнем профессиональной подготовленности;
2) надежность методики — характеризует
стабильность результатов, получаемых
с ее помощью при повторных
исследованиях одного и того
же человека;
3) дифференцированность методики
- означает, что каждая методика должна
оценивать строго определенную функцию
психики человека.
Следующий этап отбора
предполагает психологический прогноз
успешности обучения и последующей
деятельности на основе сопоставления
сведений: о требованиях профессии к человеку
и полученных психодиагностических данных,
с акцентом на оценку личностных характеристик;
вероятность адаптации к профессии, возможности
появления экстремальных ситуаций и воздействий.
Выделяют два типа
профессиональной пригодности: абсолютную
(к профессиям такого типа, где требуются
специальные способности) и относительную
(к профессиям, овладение которыми доступно
практически для любого здорового человека).
Оценивая проф.пригодность, в профотборе
иногда ориентируются прежде всего на
поиск лиц с высоким уровнем развития
психологических качеств, наиболее важных
для достижения успеха в обучении и выполнении
профессиональной деятельности (подход
по1 максимуму). Порой более эффективным
является иной подход, когда стараются
главным образом выявить и устранить лиц
с низкими показателями по профессионально
важным качествам (подход по минимуму).
В ряде случаев
целесообразно проводить двухэтапный
отбор: вначале проводят собеседование
(первый этап) которое, как правило,
не требует больших затрат времен, а затем
кандидаты, успешно прошедшие отбор, проходят
отбор на рабочих местах (второй этап),
где в течение нескольких дней или недель
выполняют профессиональные обязанности
и ведется контроль изменения показателей
качества деятельности человека.
Заключение.
Работа руководящего
состава организации неразрывно
связана с осуществлением поиска
и отбора персонала. Эффективность
работы организации и ее подразделений
в значительной степени зависят
от того, насколько качественно был осуществлен
поиск и отбор работников. Поэтому процедуры
поиска и отбора кадров должны рассматриваться
в комплексе с общей системой управления
организации и ее кадровой политикой.
Разработка программы по обеспечению
организации новыми работниками должна
учитывать цели организации, сложившуюся
практику управления и наличные ресурсы.
В связи с этим поиск и отбор работников
требует комплексного подхода, учитывающего
требования должности, потребности организации,
выбор адекватных методов отбора и т.д.
Вместе с тем, формализация (обеспеченность
документами, инструкциями, положениями
и т.п.) и планирование процессов обеспечения
организации новыми работниками повышают
вероятность того, что будут отобраны
кадры, полностью отвечающие всем необходимым
требованиям.