Суть стратегії та стратегічний набір

Стратегічна прогалина. Стратегічна прогалина — це інтервал між можливостями, зумов­леними наявними тенденціями зростання підприємства, та бажани­ми орієнтирами, необхідними для розв'язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі.

Згідно з концепцією управлінського циклу, невідповідність між метою та ситуацією, що склалася в об'єкті управління, називають проблемою.

Проблема — це невідповідність між бажаним, відображеним у цілях, станом об'єкта управління та його поточним станом, що склався на певний період часу, а також труднощі, нерозв'язані завдання, вузькі місця, які спостерігаються в його функціонуванні.

Залежно від цих характеристик розрізняють комплексні або спе­цифічні, довго-або короткострокові, перспективні або поточні, зага­льні або локальні та інші проблеми. Чітке уявлення про наявні проблеми, джерела та їх можливий розвиток дає змогу приймати об­грунтовані рішення з метою уникнення або пом'якшення їхнього впливу на підприємство (організацію) та окремі його підсистеми.

Стратегічна прогалина — це поле стратегічних рішень, які мають прийняти керівники підприємства для вирішення виявле­них проблем з метою наближення (переведення) наявних тенден­цій розвитку  в ба­жані («верхня межа» «стратегічної прогалини»).

Як правило, прогалину компенсують уведенням нових продуктів (за умов збереження або виробництва існуючих) І заповненням нових ринків існуючими та новими товарами. Крім того, специфічні напрям­ки процесу заповнення стратегічної прогалини передбачають:

• пошук нових можливостей зростання;

• активний пошук інновацій різних типів для забезпечення до­сягнення організацією потрібних параметрів для ефективного ве­дення конкурентної боротьби;

• визначення таких сфер діяльності, де підприємство (органі­зація) є конкурентоспроможним та розробка заходів щодо підви­щення (створення) необхідного рівня конкурентоспроможності всього підприємства;

•перерозподіл ресурсів з неперспективних у конкуренто­спроможні напрямки діяльності;

• вибір «розмаху різноманітності» щодо напрямків діяльності та розв'язання проблем злиття, поглинання, реструктуризації або лік­відації окремих підсистем з метою досягнення синергічного ефекту.

4. Види стратегій

4.1 Базові стратегії

Вибір стратегії є центральним моментом стратегічного управління. Часто організації вибирають стратегію з декількох можливих варіантів. Таким чином, організація може зіткнутися з великим числом альтернатив.

Вага різноманіття стратегій, які комерційні і некомерційні організації демонструють в реальному житті, є різними модифікаціями декількох базових стратегій. Кожна з них ефективна за певних умов і стану внутрішнього і зовнішнього середовища, тому важливо розглядати причини, чому організація вибирає ту, а не іншу стратегію.

До базових відносяться стратегії: обмеженого зростання, зростання, скорочення і комбінована.

Стратегія обмеженого зростання (стабільності). Цю стратегію застосовує більшість організації в галузях, що склалися, із стабільною технологією. Вона передбачає зосередження на існуючих напрямах бізнесу і підтримку їх. При стратегії обмеженого зростання мети встановлюються «від досягнутого» і коректуються на умови, що змінюються (наприклад, інфляцію). Якщо керівництво в основному задоволене положенням фірми, очевидно, що в перспективі воно дотримуватиметься тієї ж стратегії оскільки найпростіший і якнайменше ризикований шлях дій.

Стратегія зростання. Частіше за все застосовується в галузях, що динамічно розвиваються, з швидко змінною технологією. Для неї характерне встановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем попереднього року.

Стратегія скорочення. Реалізується тоді, коли організація потребує перегруповування сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни і економіці, такі як структурна перебудова і т.д. В цих випадках організації вдаються до використовування стратегії цілеспрямованого і спланерує скорочення виробництва. Іноді це єдино можливі стратегії оновлення бізнесу, оскільки в більшості випадків оновлення і зростання — взаємовиключні процеси розвитку бізнесу.

Комбінована стратегія є будь-яким поєднанням розглянутих стратегій – обмеженого  зростання, зростання і скорочення. Комбінованої стратегії дотримуються, як правило, крупні організації, які активно функціонують в декількох галузях. Так, організація може продати або ліквідувати одне з своїх виробництв і натомість придбати одне або декілька інших. В цьому випадку матиме місце поєднання двох базових стратегій - скорочення і зростання.

Кожна з базових стратегій має безліч альтернативних варіантів. Так, стратегія зростання може здійснюватися шляхом придбання іншої фірми (зовнішнє зростання) йди шляхом значного розширення продукції, що випускається (внутрішнє зростання). Стратегія скорочення має альтернативи: ліквідація - радикальний варіант, коли організація перестає існувати; відсікання зайвого - фірма ліквідовує або перепрофілює свої неефективні підрозділи.

Вибір базової стратегії здійснюється керівництвом підприємства. Оцінюючи і аналізуючи інформацію, одержану на попередніх кроках, керівництво ухвалює остаточне рішення. Результат вибору базової стратегії залежить від повноти і достовірності зібраної інформації, здатності керівництва проаналізувати її і ухвалити оптимальне рішення. Для набору базової стратегії (вироблення загальної стратегії організації) можна застосувати матрицю можливостей по товарах/ринках (табл. 5.1). Ця матриця відображає можливі стратегії розвитку підприємства з позицій товар-ринок. У матриці представляються всі продукти і ринки незалежно від того, існують вони або тільки проектуються.

Таблиця 4.1

Матриця можливостей по товарах/ринках

Квадрат А: показує спрямованість стратегії організації на існуючі товари і ринки, тобто поліпшення того, що вже зроблене. Ця стратегія вибирається організаціями в умовах ринку, що розвивається або ненасиченого.

Квадрант В: показує спрямованість стратегії на розвиток ринку, тобто на створення ринків для продукції, що достатньо довго випускається. Ця стратегія ефективна, якщо організація прагне розширити свій ринок за рахунок проникнення на нові географічні ринки, зокрема в інших країнах, упровадження і нові сегменти ринку, попит на які ще не задоволений, нових пропозицій існуючих товарів і інтенсифікації реклами; освоєння нових сегментів ринку, коли для відомої продукції виявляються нові області застосування і т.д.

Квадрант З: показує спрямованість стратегії на розробку нових продуктів для ринків, що склалися і давно освоєних. Ця стратегія застосовується тоді, коли підприємство має ряд успішних моделей виробів, що завоювали велику популярність у споживачів.

Квадрант Д: представляє стратегію диверсифікації. Вона припускає розробку нових продуктів і нових ринків. Ця стратегія є найбільш ризикованою, оскільки ніколи немає повної упевненості, що нові ринки готові прийняти нову продукцію і вона користуватиметься увагою покупців.

Основний недолік цього підходу до вибору альтернативних стратегій полягає у тому, що він виходить з обліку тільки двох елементів, хоча і найважливіших: ринку і продукту.

Стратегічні альтернативи є можливими курсами дій в рамках вибраної стратегії і обмежень на використовування наявних ресурсів або набір різних приватних стратегій для досягнення стратегічних цілей організації. У господарській практиці стратегічних альтернатив може бути запропоновано достатньо багато. Їх конкретний набір визначається залежно від умов діяльності фірми з урахуванням зовнішніх і внутрішніх чинників.

Так, якщо організація хоче збільшити свою частку на ринку, вона може досягти мети декількома шляхами: знизити ціни на продукцію, продавати товар через більше число магазинів, представити на ринок нову модель, через рекламу створити привабливіший образ товару і т.п. Кожен шлях відкриває різні можливості.

4. 2 Загальні та загальноконкурентні стратегії організації

Загальні стратегії організації — основний управлінський «план гри», спрямований на налагодження функціонування та розвитку її у довгостроковій перспективі, шляхом виконання продуктово-товар­них, ресурсних та функціональних стратегій, необхідних для запов­нення «стратегічної прогалини» та досягнення стратегічних цілей.

Загальні стратегії організації тісно пов'язані з цілями. Як пра­вило, при формулюванні загальних стратегій йдеться про визна­чення альтернатив: розвитку, стабілізації або скорочення діяль­ності організації в цілому, окремого підрозділу, напрямку тощо.

Теорія та практика менеджменту довели доцільність застосуван­ня концепції «життєвого циклу» (ЖЦ) підприємства при визначенні загальних стратегій. Вивчення ЖЦ підприємства — це складний процес, в якому враховуються ендо-та екзогенні властивості об'єкта дослідження підприємства. ЖЦ підприємства може тривати від кількох місяців до десятків років. Загальний вигляд ЖЦ підприємства зображено на рис.

Зв'язок загальних стратегій та етапів ЖЦ підприємства — безпо­середній. За допомогою формулювання та виконання відповідних стратегій здійснюється управління ЖЦ підприємства. У точках при­йняття рішення керівники мають змогу визначити подальшу долю підприємства: його розвиток, стабілізацію або скорочення (навіть лі­квідацію).

Загальні стратегії:

1) стратегії зростання (різними темпами) за рахунок:

• експансії (створення / захоплення ринку, розвитою ринку або/та виробничого потенціалу);

• диверсифікації (центрованої, спорідненої, неспорідненої, конгло­мератної);

• вертикальної та горизонтальної інтеграції;

• глобалізації діяльності;

2) стратегії підтримки і стабілізації за рахунок:

• захисту наявної частки ринку;

• підтримки виробничого потенціалу підприємства на досяг­нутому рівні;

• модифікації базової продукції;

3) стратегії реструктуризації за рахунок:

• скорочення витрат та відсікання зайвого;

• коротко- та довгострокової реструктуризації (зокрема, за ра­хунок переорієнтації на нові напрямки діяльності);

• освоєння нових видів продукції та ринків;

4) стратегії скорочення діяльності:

• скорочення частки ринку;

• «організований відступ» (поступове закриття напрямку);

• «збирання врожаю»;

5) ліквідація:

• санація (розпродаж);

• процедура банкрутства;

• консервація потужностей та закриття;

6) комбінація вищезгаданих стратегій (для диверсиф і кованих, поліпродуктових фірм).

Загальні конкурентні стратегії (за М. Портером)

Запропоновані М. Портером у книзі «Стратегія конку­ренції» (1980 р.) загальні конкурентні стратегії мають універса­льний характер, оскільки, як показав час, підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успіхів. Загальноконкурентні стратегії існують у таких видах: