Суть стратегії та стратегічний набір

2. Фінансова стратегія – припускає  формування і ефективне використовування фінансових ресурсів для реалізації стратегії підприємства. Важливість даної функціональної стратегії полягає у тому, що саме у фінансах відображаються всі вила діяльності фірми, відбувається балансування функціональних цілей. Фінанси є джерелом, початковим моментом для вироблення решти функціональних стратегій, найважливішим обмеженням і регулятором напрямів і масштабом діяльності підприємства.

У фінансовій стратегії можна виділити такі елементи:

1) підприємництво. Відповідно до поставлених цілей і вибраної базової стратегії економічні служби фірми, а більше всього фінансовий відділ, розробляють основні заходи щодо збільшення активів фірми, формування їх оптимальної структури, раціонального розподілу одержаного прибутку, визначення максимально вигідних для організації джерел фінансування, визначення у разі потреби політики позик;

2) накопичення і споживання. Проблема співвідношення цих показників як для даного підприємства, так і всього народного господарства завжди звертала на себе особливу увагу. Велика частка накопичень дає швидке зростання об'ємів продажів і прибутку в майбутньому, але в той же час недостатня частка споживання може підірвати економіку фірми. Ця проблема аналогічна проблемі дивідендів в акціонерних суспільствах. Очевидно, що менші дивіденди стимулюють подальше зростання виробництва, оскільки більше засобів йде в накопичення.

Враховуючи поставлені цілі розвитку організації, розроблену стратегію їх досягнення, необхідно визначити оптимальне співвідношення між накопиченням і споживанням для даної фірми з урахуванням внутрішніх можливостей і зовнішніх чинників;

3)  заборгованість. В умовах ринкової економіки організації часто не в змозі повністю фінансувати свій розвиток тільки за рахунок власних джерел, тому вони вдаються до кредитів банків або інших інвестиційних організацій. Кредитоспроможність організації — одна з основних умов стабільного існування на ринку. Саме тому способи і методи отримання кредитів і їх погашення є важливими стратегічними рішеннями. При їх виробленні слід бути особливо обережним, необхідно враховувати можливі зміни зовнішнього середовища, прогнозувати з урахуванням чинника ризику зростання (зниження) об'ємів продажів і прибутку даної організації;

4)  фінансування функціональних стратегій і програм найчастіше включає виділення фінансових ресурсів на: соціальні програми, поліпшення і відновлення існуючих основних виробничих фондів і придбання нових, нове будівництво, науково-дослідні роботи і т.д.

В результаті реалізації всіх компонентів фінансової стратегії в організації повинен бути розроби довгостроковий фінансовий план і синтезуючий документ, балансуюча вага функціональні стратегії і забезпечуючий досягнення вироблених раніше стратегічних цілей організації.

3. Інноваційна стратегія - це стратегія розробки принципово нових продуктів і послуг (стратегія НІОКР). Вимагає великих витрат і дуже ризикована: в середньому тільки 1 з 7 інновацій має ринковий успіх, інші шість перетворюються у незалежні від фірми витрати. Тому популярнішими є імітаційні стратегії, широко вживані навіть в сучасних високотехнологічних галузях, наприклад, комп'ютерної техніки. Суть імітаційної стратегії полягає в копіюванні основних споживних властивостей нововведень, випущених на ринок малими інноваційними фірмами або підприємствами-лідерами.

У інноваційній стратегії можна виділити складові: технологічне прогнозування і планування; визначення структури НІОКР; управління НІОКР.

I. Технологічне прогнозування є частиною аналізу навколишнього середовища, описаного раніше, і дає інформацію про передбачувані технологічні зміни. Дані, одержані при технологічному прогнозуванні, роблять істотний вплив на планування і фінансування НІОКР в організації.

У плані науково-технічного розвитку обгрунтовують і планують частку НІОКР в загальному об'ємі діяльності фірми, а також ресурси усередині сфери наукових досліджень, досвідно-конструкторськіх розробок і технологічної підготовки виробництва. Частка наукових і дослідно-конструкторських робіт в загальній виробничій діяльності фірми залежить від комплексу зовнішніх і внутрішніх чинників. До них відносяться: галузева приналежність фірми (так, в США в таких галузях, як комп'ютерна і фармацевтична промисловість, витрати на НІОКР складають близько 5% від об'єму продажів, тоді як в інших вони можуть не перевищувати 1%); вибрана базова стратегія фірми (при стратегії зростання витрати на інноваційну діяльність вищі, ніж при стратегії обмеженого зростання, і вони зводяться до мінімуму при стратегії скорочення); фінансові ресурси організації, які є істотним чинником при виборі форм інноваційної політики.

Складаючи план НІОКР, необхідно враховувати наступні особливості інноваційної діяльності:

               ризикований характер вкладень і відсутність повної упевненості в досягненні поставленої мети;

               при проведенні НІОКР ресурси підприємства, особливо фінансові, надовго виводяться з обороту.

2.  При визначенні структури НІОКР необхідно виявити найефективніше співвідношення між проведенням НІОКР власними силами, участю організації в міжфірмовій співпраці і кооперації, закупівлею патентів, ліцензій, ноу-хау для проведення нової технічної політики. Слід визначити оптимальне співвідношення між науково-дослідними і дослідно-конструкторськими роботами, враховувати ступінь дії НІОКР на ринок.

3.  Реалізація стратегії НІОКР вимагає створення адекватної системи управління цими роботами. Специфіка інноваційної діяльності висуває особливі вимоги до системи управління останньої. Вона повинна володіти гнучкістю, можливістю швидкої перебудови і наявності жорсткого контролю за термінами і ефективністю проведених робіт, забезпечувати якнайкраще використовування кадрового потенціалу.

4. Стратегія виробництва - план виробництва, що містить необхідні заходи для підтримки обший стратегії і досягнення виробничих цілей і місії організації. Виробництво є основною функцією фірми, оскільки саме тут створюється товар, що згодом приносить прибуток.

Стратегія виробництва включає декілька елементів:

1. Одним з них є визначення балансу між устаткуванням, робочою силою і продукцією, що випускається, який передбачає облік технічного рівня виробничого процесу і можливість модернізації устаткування, кваліфікаційного складу трудових ресурсів, наявність сировинних, матеріальних і фінансових засобів.

2. Узгодження дій різних виробничих підрозділів, що беруть участь у виробленні рішень по проектуванню нового продукту і модифікації старого. Новий товар повинен мати як високі показники технічного рівня, технологічності, так і оптимальні економічні. У реальному житті при проектуванні нового товару між різними функціональними підрозділами виникають конфлікти.

3. Стратегії виробництва – вироблення рішень по оптимальному розміщенню виробничих замовлень серед підрозділів. При її розробці слід враховувати: схему руху матеріалів, заготівок, готових виробів з метою мінімізації транспортних витрат; наявність в підрозділі відповідного кваліфікаційного рівня робочої сили з метою мінімізації витрат на перекваліфікацію; кількісні і якісні характеристики устаткування.

Оптимальне розміщення виробничої програми може істотно понизити загальну суму витрат на її виробництво, тим самим зменшити собівартість виробу, збільшити прибуток і конкурентоспроможність даного товару.

6. Комплексні стратегії

Для забезпечення стратегічного розвитку організація має діяти як єдиний стратегічно орієнтований механізм. У цих умовах не може існувати жодного елементу, який би залишався поза стратегічного впливу. Однак, жорстке функціональне розді­лення сфер діяльності часто заважає досягненню загальних цілей розвитку. Водночас, розвиток інформаційних технологій створює можливості подолання «функціональних меж», що виникли на пев­ному етапі розвитку менеджменту, як результат розподілу праці для прискорення акумулювання та обробки однотипної інформації для прийняття «типових» рішень. Зараз конкурентні переваги в ді­яльності організацій формуються у міжфункціональних сферах, що дозволяє стверджувати: стратегічний розвиток підприємств та забезпечення їх діяльності у довгостроковій перспективі пов'язані із поступовою відмовою від жорсткої спеціалізації в управлінні, набуттям універсальних якостей створюваними підсистемами, які будуть здатними приймати стратегічні рішення.

Основні та забезпечувальні стратегії в «стратегічному наборі» підприємства можуть існувати та взаємодіяти між собою досить три­валий час, що сприяє їх взаємопроникненню. Крім того кожне під­приємство має орієнтири в своїй діяльності, яких можна досягти ли­ше зусиллями всього підприємства. Як правило, існують комплексні цілі, потрібні для всіх підприємств, щоб їх досягти розроблюють пев­ні комбінації стратегій, які називають комплексними стратегіями.

До них можна віднести такі стратегії:

• створення позитивного іміджу організації;

• підвищення якості та конкурентоспроможності продукції;

• розвиток (підтримка) конкурентних переваг організації;

• забезпечення безпеки та збереження комерційної таємниці;

• підвищення продуктивності;

• економічного, соціального розвитку;

• розвиток загального управління (зокрема, реструктуризація);

• охорона навколишнього середовища тощо.

До комплексних стратегій слід віднести також і стратегію гло­балізації. Три основні підходи до її визначення:

• процес зближення споживчих переваг та універсалізація асо­ртименту продукції на світових ринках, що призводить до процесу витіснення продукції місцевого виробництва всесвітніми то­варами;

• процес прийняття рішень про освоєння ринків, незалежно від кордонів, національної приналежності споживачів або місце­знаходження філій та виробництв з урахуванням глобальних ка­тегорій споживачів, новітніх технологій, поставок, витрат, стра­тегічних союзів та міжнародної конкуренції;

• здатність виконувати трансакції у міжнародному масштабі цілодобово.

Глобалізація зумовлена економічною необхідністю, оскіль­ки підтримка належного рівня конкурентоспроможності кош­тує дорого (інвестиції у НДПКР, розвиток каналів збуту, під­тримки позитивного іміджу торгової марки тощо) і для від­шкодування зростаючих витрат організації опиняються перед необхідністю шукати можливості зростання обсягів продажу там. де це тільки можливо. Глобальна конкуренція викликає потребу розробки стратегії глобалізації, яка торкається всіх підсистем підприємства і знаходить вираз у «стратегічному наборі» певного змісту. Поступово починається використання терміну «глокалізація» — скорочення від «глобальної локалі­зації». Глокалізація відбиває процес зміни структури організа­ції під впливом стратегії глобалізації у напрямку певної стан­дартизації параметрів (характеристик) організації, щоб зробити ЇЇ (організацію) зручною для «глобального клієнта». Стандар­тизація організації, проведена у глобальному масштабі, при­зводить до усунення прихованих «витрат складності», скоро­тити процес пристосування клієнтів до особливості організації, зменшує адміністративну плутанину. Скорочення накладних витрат досягає в результаті 20 %.

Це характеризує найтісніший зв'язок між комплексними стра­тегіями, в даному випадку стратегій глобалізації і загального управління.

Існування «стратегічних наборів», підприємства в цілому, окремих наскрізних за типом і змістом «стратегічних набо­рів» комплексних стратегій, зумовлено різними умовами іс­нування підприємства. Зміни у «стратегічному наборі» потре­бують певних «опор», які вносять впорядкованість у періоди хаосу після зміни «стратегічних наборів», які вичерпали свій потенціал. До таких «опор» можна віднести також комплексні стратегії. Підприємство саме вирішує, розробляти чи ні від­повідні комплексні стратегії та комплексні програми для їх виконання.

Кожна функціональна або ресурсна стратегія має свій «скалярний ланцюг», що поєднує однотипну діяльність у різних са­мостійних виробничо-управлінських підрозділах (СГЦ, внутрішніх венчурах, центрах прибутків тощо). Кож­на функція управління може мати власні цілі та стратегії розвитку НДПКР, маркетинг, фінанси, управління виробництвом тощо. З ін­шого боку, існування кожної з функцій зумовлене існуванням під­приємства, оскільки є лише його частинами й мають сприяти його розвитку загалом. Недалекоглядним є підхід, коли будь-яка частина підприємства (виробнича чи управлінська) розвивається без ураху­вання пріоритетів, які визначають, що саме насправді є найкращим для всього підприємства.

Стратегії розвитку загального управління стосуються та­ких напрямків:

• розвиток і перебудова загальної структури управління підпри­ємством, окремими виробництвами, цехами та іншими ланками;

• вдосконалення системи взаємозв'язків організації із зовніш­нім та внутрішнім середовищем;

• вдосконалення системи роботи з керівними кадрами;

• розвиток технології процесів управління;

• вдосконалення внутрішніх нормативних документів, що ре­гулюють діяльність організації тощо.

Українські підприємці, які створили процвітаючі фірми, зазнача­ють, що основною проблемою є «недосконалість організації бізнес-процесів». що пояснюється неефективним управлінням. Потрібно створити систему управління, адекватну потребам зовнішнього та внутрішнього середовища, тому що стара система управління діяла в умовах домінування централізовано-планової економіки. В обох ви­падках стратегія є інструментом перебудови та вдосконалення управ­лінських процесів на підприємствах, дає змогу створити нову органі­зацію, що матиме довгострокову перспективу існування та розвитку.

Структура та тип документа, в якому відображено від­повідні стратегії, залежить від особливостей зовнішнього та внут­рішнього середовища підприємства, але в будь-якій програмі чи плані такого типу мають бути такі розділи: