Технологія прийняття управлінських рішень

       - складання програм рішення ,

       - розробка і складання детального плану рішення

       3. Виконання рішення

       - доведення рішень до конкретних виконавців,

       - розробка заохочень і покарань,

       - контроль за виконанням рішень .

       Перша стадія процесу складається у  визнанні необхідності рішення і  включає наступні етапи: визнання проблеми; формулювання проблеми; визначення критеріїв  успішного рішення .

       Кожне нове рішення в керуванні виникає на основі раніше зробленого рішення, дія по якому або завершилася, або відхилилася від спочатку обраного варіанту. Відхилення ситуації від заданого стану в процесі ухвалення рішення виявляється менеджером не відразу. На практиці це відхилення являє собою розрив між цілями організації і способами їхнього досягнення.

       Швидкість виявлення цієї розбіжності залежить від двох факторів:

       1) здатності системи керування робити це в режимі саморегулювання;

       2) досвідченості й індивідуальних характеристик менеджера.

       Етап  вивчення ситуації спрямований на визнання або не визнання існуючої в організації  проблеми. Процес буде йти по-різному  для структурованих і неструктурованих проблем. У першому випадку визнання проблеми буде відбуватися досить прямолінійно. Якщо виробниче завдання виконане на 70%, то для її керівника зовсім очевидно, що проблема існує і проблему треба вирішити. В другому випадку визнання проблеми саме стає проблемою. Це трапляється тоді, коли мається неясна і неадекватна інформація про розвиток і тенденції в організації й у її зовнішньому середовищі. Прикладом такого рішення може бути введення нової продукції на ринок на основі інформації, отриманої з відділу маркетингу.

       Визнання  або не визнання проблеми багато в  чому залежить від рівня її сприйняття. При цьому можливі помилки, зв'язані з наступними обставинами:

       - проблема дана кимось зверху  й у менеджера немає вибору  крім як "визнати" її;

       - бажано швидке рішення проблеми,що  виникла, і не залишається досить  часу на її визнання;

       - припустиме рішення низької якості, проблема може повторюватися;

       - проблема добре знайома і до  неї застосовується старе рішення;

       - немає попереднього досвіду по  проблемі і її визнання може  не відбутися;

       - проблема є дуже складною й  її ідентифікація ускладнена;

       Визнання  проблеми є необхідною умовою для  її рішення, тому що якщо проблема не існує  для того, хто приймає рішення, то ухвалення рішення не відбудеться.У  разі,коли проблема визнана, то наступний  етап у розглянутому процесі - це інтерпретація  і формулювання проблеми.

       Інтерпретація проблеми - це додання значення і  визначення тієї проблеми, що визнана. Проблема може бути визначена як можливість, як криза або як рутинна. Перший тип  проблеми необхідно знайти і розкрити. Другий і третій виявляються самі і вимагають утручання менеджера. Рутинні, або повторювані, проблеми відносяться до категорії структурованих, а можливості і криза до неструктурованого. Відповідно кожне з них буде вимагати різного типу рішень: структуровані - програмованих; неструктуровані - непрограмованих.

       Визначення  і наступне формулювання проблеми дозволяють менеджерові ранжирувати її в  ряді інших проблем. Найбільш важливими, як правило, стають проблеми з наступними характеристиками:

       - проблема підтримується ресурсами, необхідними для її рішення (наприклад, виділені додаткові бюджетні засоби );

       - рішення проблеми відкриває можливість, від якої не можна відмовитися (наприклад, вихід на ринок з новою продукцією дозволяє фірмі поліпшити конкурентні позиції).

       На  практиці кількість проблем, що одержують оцінку як найбільш важливих, звичайно перевищує можливості менеджера в рамках наявних у нього часу на їхнє вирішення .

       Етап  визначення критеріїв успішного  рішення передує пошукові альтернатив, що допомагає уникнути багатьох помилок, що виявляються пізніше. Сюди включаються питання, пов'язані з відношенням до цілей, з методами вироблення рішень і зі зниженням емоційної напруженості на початкових етапах процесу ухвалення рішення. На думку фахівців, даний етап починаться з визначення двох типів критерію: критерій "ми повинні" (або цілі) і критерій "ми хочемо". Перший тип критерію застосувається до того, як яка-небудь альтернатива буде розглядатися. Даний критерій вимагає ретельного обґрунтування, тому що може усунути основу для розробки можливостей і альтернативи.

       Щодо  критерію "ми хочемо" розглядаються  ті цілі, що бажані, але по них не обов'язково повинні розглядатися які - небудь альтернативи.

       Стадія  вироблення рішення складається  з етапів розробки, оцінки і вибору альтернатив. Як тільки визначені фактори, що обмежують рішення, менеджер починає роботу з пошуку альтернатив або можливих напрямків дій для рішення проблеми.

       Однак виникають нові, унікальні проблеми, рішення яких не уміщується в стандартні рамки. У цьому випадку необхідний творчий підхід. Секрет творчого середовища у вмілому керуванні. Існує багато методів творчого пошуку альтернатив: "мозкова атака", метод висування пропозицій, груповий аналіз ситуації, карта думок і т.п.

       На  цьому етапі менеджер змушений брати  на себе зобов'язання за майбутній курс дій. Гарний попередній аналіз альтернатив дозволяє різко звузити рамки майбутнього вибору. При виборі альтернативи можуть використовуватися три підходи: минулий досвід; проведення експерименту; дослідження й аналіз.

       Використання  минулого досвіду є найбільше використовуваним підходом у виборі альтернативи. Деякою мірою досвід дає змогу керівникові виробити уміння і навички прийняття правильних рішень . Той факт, що керівник піднявся вище, свідчить про цінність і корисність нагромадження досвіду.

       Експеримент як метод вибору альтернативи заснований на тому, що береться одна або декілька альтернатив, і вони випробовуються на практиці з метою визначити, що відбудеться далі.

       Дослідження й аналіз передбачає рішення проблеми через її розуміння. Метод передбачає розкладання проблеми на частини і вивчення кожної з них. Саме вивчення й аналіз у цьому випадку набагато дешевше, ніж експеримент.

       Третя, остання, стадія в процесі прийняття  рішень - виконання рішення - складається  з організації виконання рішення , аналізу і контролю виконання і здійснення зворотнього зв'язку. Організація виконання рішення як етап передбачає координацію зусиль багатьох людей. Менеджер має зацікавити і мотивувати людей в реалізації рішення, розташувати людей так, щоб щонайкраще використовувати їхні здатності.Даний етап складається з декількох кроків необхідних для того, щоб рішення виконувалося. Сюди відноситься складання плану заходів, що змушує менеджера думати про конкретні дії, що перетворюють рішення в реальність. Необхідно розподілити права і відповідальності серед учасників. Варто також побудувати комунікаційну мережу для обміну інформацією і відрегулювати відповідні відносини підпорядкування між учасниками.

       Наступний етап - це вбудовування в рішення  механізму одержання інформації про хід виконання рішення: повинна здійснюватися функція контролю - встановлення стандартів і вимірів показників у відношенні цих стандартів. Отримана в ході відстеження інформація необхідна для коректування дій. Відстеження і зворотний зв'язок займають у роботі менеджера багато часу. При цьому менеджерові краще безпосередньо контролювати ситуацію: по-перше, завжди краще інформація з перших рук, по-друге, це дозволяє показати підлеглим інтерес менеджера до виконуваного рішення, що дужже важливо для лідерування.[7, c.49]

1.3 Роль керівника  в процесі прийняття  рішень

 

      У попередніх пунктах вже неодноразово згадувалося про роль менеджера  в процесі ухвалення рішення. Можна виділити чотири основні функції  керівника в цьому процесі:

      1. Керівник повинен керувати процесом вироблення рішення ;

      2. Керівник висуває задачу для рішення, бере участь у її конкретизації і виборі критеріїв оцінки. Уміння правильно визначити і поставити задачу - найважливіший його обов'язок, творча частина його роботи.

      3. Керівник виконує складну роботу з ухвалення рішення.

      4. Керівник організує виконання рішення .

      Можна виділити два основних типи працівників, що беруть участь у процесі підготовки й ухвалення рішення [2,с.14]: аналітики (системні ) і керівники. Більшість  керівників у процесі спільної роботи з аналітиками над постановкою задачі виявляють такі проблеми і можливості, про існування яких не було відоме до того.

      Як  правило, аналітики домагаються  ясної, логічної, математичної постановки задачі. Однак, така постановка в очах керівника може здаватися погано пристосованою до сфери його діяльності. Зі своєї сторони аналітик схильний недооцінювати роль інтуїції і минулого досвіду, він схильний загострювати увагу скоріше на виборі і застосуванні методів обґрунтування рішень, ніж на доцільності й ефективності їхнього використання. Керівник повинний приймати рішення, спираючись на варіанти, розроблені аналітиками, серед яких вибрати оптимальний найчастіше складно. Інтуїція ж керівника повинна використовуватися на додаток, а не як заміна результатів роботи аналітиків.

      Аналітики розглядають ухвалення рішення  як самостійний процес, для керівників ухвалення рішення є лише частиною всього процесу керування, де необхідно  враховувати й об'єктивні, і суб'єктивні  фактори, що впливають на рішення  проблеми.

      Керівник  вибирає єдиний варіант рішення  з запропонованих аналітиками. Він  повинний вчасно одержати дані аналізу, навіть неповні. Не прийняте вчасно рішення - більш груба, помилка,яка має  тяжкі наслідки, ніж рішення прийняте, але, яке має помилки.

      Завжди  є якийсь оптимум, деяка крапка, до якої треба вести дослідження і після якої настав час скористатися його плодами, прийняти рішення. Вибрати цей момент, вловити його не раніш і не пізніше - це вже справа, що вимагає іншого підходу, іншої підготовки й інших якостей, чим ті, котрі характерні для аналітика .

      Рішення є безпосереднім продуктом праці  керівника будь-якого рівня і  рангу. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.Методи прийняття управлінських рішень.

2.1.Кількісні методи.

      Кількісні методі(методи дослідження операцій) з'явилися в період другої світової війни і використовувалися спочатку для дослідження військових операцій.

      Дослідження операцій — наука про обґрунтування і прийняття рішення, складова частина вироблення і прийняття рішень. Вона заснована на точному, формалізованому описові ситуації, якісному аналізі факторів, що визначають можливості досягнення поставлених цілей. Це сукупність математичних, кількісних методів, що дозволяють здійснити вимірювання витрат і результатів при виробленні і реалізації оптимальних рішень в організаційних системах.

      Кількісні методи застосовують, коли фактори, що впливають на вибір рішення, можна кількісно визначити та оцінити.

Кількісні методи залежно від характеру  інформації, яку має особа, яка  приймає рішення, поділяються на:

• методи, що застосовуються в умовах однозначної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (аналітичні методи та частково методи математичного програмування);
• методи, що застосовуються в умовах імовірностної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (статистичні методи та частково методи математичного програмування);
• методи, що застосовуються в умовах невизначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (теоретико-ігрові методи, які залежно від того, що спричиняє невизначеність ситуації: об’єктивні обставини або свідомі дії противника, поділяються на методи теорії статистичних рішень та методи теорії ігор).