Технологія прийняття управлінських рішень

      Дамо  загальну характеристику кожної з наведених  груп методів.

      Аналітичні  методи характеризуються тим, що встановлюють аналітичні (функціональні) залежності між умовами вирішення задачі (факторами) та її результатами (прийнятим рішенням). До аналітичних належить широка група методів економічного аналізу діяльності фірми (наприклад, побудова рівняння беззбитковості і знаходження точки беззбитковості).

      Статистичні методи грунтуються на збиранні та обробці статистичних матеріалів. Характерною  рисою цих методів є врахування випадкових впливів та відхилень. Статистичні  методи включають методи теорії імовірностей та математичної статистики. В управлінні широко використовують наступні з цієї групи методів: кореляційно-регресійний аналіз; дисперсний аналіз; факторний аналіз; кластерний аналіз; методи статистичного контролю якості і надійності та інші.

      Методи  математичного програмування. Математичне програмування – це розділ математики, який містить теорію та методи рішення умовних екстремальних задач з кількома змінними. В задачах математичного програмування необхідно вибрати значення змінних (тобто параметрів управління) так, аби забезпечити максимум (або мінімум) цільової функції за певних обмежень. Найбільш широко методи математичного програмування застосовуються в сферах планування номенклатури і асортименту виробів; визначенні маршрутів виготовлення виробів; мінімізації відходів виробництва; регулюванні запасів; календарному плануванні виробництва тощо.

      Методи  теорії статистичних рішень використовуються, коли невизначеність ситуації обумовлена об'єктивними обставинами, які або  невідомі, або носять випадковий характер.

      Теорія  ігор використовується у випадках, коли невизначеність ситуації обумовлена свідомими діями розумного супротивника.  
 
 
 

2.2.Якісні методи.

      Якісні  методи використовують тоді, коли фактори, що визначають прийняття рішення  не можна кількісно охарактеризувати або вони взагалі не піддаються кількісному вимірюванню. До якісних методів належать в основному експертні методи.

      Експертні методи прийняття рішень застосовуються у випадках, коли для прийняття  управлінських рішень неможливо  використовувати кількісні методи. Найчастіше на практиці застосовують такі експертні методи: 
1) метод простого ранжування; 
2) метод вагових коефіцієнтів.

      Метод простого ранжування (або метод надання  переваги) полягає у тому, що кожний експерт позначає ознаки у порядку  надання переваги. Цифрою 1 позначається найбільш важлива ознака, цифрою 2 - наступна за ступенем важливості і т.д. 
Оцінки ознак (aij ), отримані від кожного експерта, зводяться в таблицю такого виду:

      Далі  визначається середній ранг, тобто  середнє статистичне значення Si і-тої ознаки за формулою: 
m 
Si = (Saij)/m , 
j=1 
де aij – порядок надання переваги і-тій ознаці j-им експертом; 
j - номер експерта; 
і - номер ознаки; 
m - кількість експертів.

      Чим меншим є значення Si , тим вагомішою є ця ознака.

      Метод вагових коефіцієнтів (або метод  оцінювання). Він полягає в присвоєнні всім ознакам вагових коефіцієнтів. Таке присвоювання може здійснюватися двома способами:

      1.усім ознакам призначають вагові коефіцієнти так, аби сума всіх коефіцієнтів дорівнювала 1 або 10, або100;

      2.найважливішій з усіх ознак призначають ваговий коефіцієнт, який дорівнює певному фіксованому числу, а решті ознак – коефіцієнти, які дорівнюють часткам цього числа.

      Узагальнену думку експертів Si по і-ій ознаці розраховують за формулою: 
m 
Si=Saij/m , 
j=1 
де aij - ваговий коефіцієнт, який призначив j-ий експерт і-ій ознаці; 
j - номер експерта; 
і - номер ознаки; 
m - кількість експертів, які оцінюють і-ту ознаку. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.1. 
 
 
 

Найпростішою  технологією прийняття рішень є  інтуітивна, яка у спрощеному схематичному вигляді представлено на рис.2.1.

 

Рис. 2.1. Модель інтуітивної технології прийняття  рішення

Зміна стану висуває проблему, необхідність позбавитися якої і вимагає прийняття  рішення. За інтуітивної технології досвід прийняття рішень в аналогічних (подібних) ситуаціях, що накопичив  даний суб’єкт управління й визначає саме рішення. Отже, якщо у минулому накопиченому досвіді суб’єкта управління не було прийнято аналогічних рішень, імовірність прийняття помилкового рішення зростає. Перевага інтуітивної технології полягає у швидкості прийняття рішень, а основний недолік – у значній імовірності помилки. 
 
 
 
 
 

3.2. Раціональної технологія прийняття рішень 
 
 
 
 

Спрощена  модель раціональної технології прийняття  рішень наведена на рис.3.1.1. 

 

Рис.3.1.1. Раціональна технологія прийняття та реалізації управлінських рішень

    У наведеній моделі представлена логіка реалізації раціональної технології прийняття  рішень, але не відображено конкретний порядок проходження окремих етапів. У процесі підготовки рішення часто виникає необхідність уточнення або коригування результатів попередніх етапів.

    Розглянемо  докладніше зміст кожного з етапів, концентруючи увагу тільки на ключових (принципово важливих) аспектах їх реалізації.

    1.Діагноз проблеми включає наступні підетапи:

• виявлення та опис проблемної ситуації (означає усвідомлення та відбиття у будь-якій формі протиріччя поміж змінами у середовищі функціонування організації та її можливостями забезпечити за таких умов досягнення своєї мети);
• встановлення мети вирішення проблемної ситуації (визначення бажаного кінцевого результату вирішення проблемної ситуації);
• ідентифікація критеріїв прийняття рішення (визначення ознак, на закладі яких буде проводитись оцінка вирішення проблемної ситуації, а також упорядкування цих ознак за ступенем важливості).

    2. Накопичення інформації про проблему  означає збирання й обробку  різноманітних відомостей щодо  проблеми, яка розглядається. Якість  вирішення проблеми залежить  від якості інформації про неї. Якість інформаційних матеріалів у свою чергу оцінюється за допомогою таких критеріїв:

• об’єктивність – це інтегральний критерій, який поєднує у собі наступні часткові критерії:

1.Повноти інформації (визначається наявністю відомостей, включаючи суперечливі, які необхідні та достатні для прийняття рішення);

2.Точності інформації (ступінь відповідності інформації оригіналу);

3.Несуперечливості інформації (окремі частини однієї і тієї самої інформації не мають суперечити одна одній);

4.Переконливості інформації (доведеність інформації, яка примушує вірити у її достовірність);

• лаконічність – це стислість та чіткість викладення інформації (досягається за рахунок високої згорнутості інформації без втрати її необхідної повноти);
• актуальність – це відповідність інформації об’єктивним інформаційним потребам;
• своєчасність – це здатність задовольняти інформаційну потребу у прийнятний для виконання строк;
• комунікативність – це властивість інформації бути зрозумілою для того, кому вона адресована.

    3. Розробка альтернативних варіантів означає розробку, опис та складання переліку усіх можливих варіантів дій, що забезпечують вирішення проблемної ситуації.

    В теорії прийняття рішень альтернативи розглядаються як екзогенні фактори. Проте складність управління і полягає в опрацюванні щонайповнішої сукупності альтернатив, яка містить всі допустимі варіанти дій для досягнення встановленої мети. З іншого боку, збільшення кількості альтернатив ускладнює, збільшує вартість і розтягує у часі процес прийняття рішень. Тому обгрунтоване зменшення кількості альтернатив є фактором підвищення ефективності процесу прийняття рішень.

    В процесі розробки альтернатив з  метою обмеження їх кількості  необхідно враховувати наступні вимоги до них:

• взаємовиключність альтернатив – випливає з визначення категорії “прийняття рішення” як акту вибору. Однозначний вибір можливий лише за умови, коли альтернативи виключають одна одну;
• забезпечення однакових умов опису альтернатив (аби забезпечити можливості порівняння альтернатив, їх необхідно описувати в одних і тих самих умовах: часових, ресурсних, зовнішніх обмежень тощо). Дотримання цієї вимоги має гарантувати однакові “стартові” умови для кожної альтернативи та врахування усього комплексу результатів їх реалізації.

4. Оцінка  альтернативних варіантів. Зміст цього етапу полягає у перевірці кожної знайденої альтернативи за критеріями:

реалістичність - можливість її здійснення взагалі  з урахуванням зовнішніх обставин, не залежних від самої організації. Зовнішні чинники часто обмежують  кількість прийнятних альтернатив. До таких, зокрема, відносяться:

- юридичні  обмеження;

- можливості  існуючих технологій;

- моральні  та етичні норми тощо.

відповідність ресурсам, які має у своєму розпорядженні  організація;

прийнятність  наслідків реалізації альтернативи. Результат реалізації альтернативи у загальному випадку – це багатомірне явище. Реалізація альтернативи призводить до наслідків як пов’язаних, так і не пов’язаних з досягненням встановленої мети. Якщо в процесі прийняття рішення не прийматимуться до уваги такі наслідки, можна отримати результат, який повністю нейтралізує очікуваний ефект. Тому в процесі виявлення можливих наслідків реалізації кожної альтернативи необхідно враховувати:

не тільки основні (пов’язані з досягненням  мети), але і побічні результати;

не тільки безпосередній період реалізації альтернативи, але і майбутні періоди.

Схематично  процес оцінки альтернативних варіантів  представлений на рис.2.3.

 

Рис. 2.3. Послідовність оцінки альтернативних варіантів у процесі прийняття  рішень

    5. Прийняття рішення. На цьому  етапі здійснюється порівняння  альтернатив за очікуваними ефектами  їх реалізації та вибір кращої  альтернативи на закладі критеріїв,  ідентифікованих на етапі діагнозу проблеми. При цьому слід зауважити, що на етапі прийняття рішення суб’єкт управління має доповнити результат формалізованого аналізу (найкращий варіант) неформальними знаннями про об’єкт управління. Ці знання випливають з досвіду та інтуіції суб’єкта управління.