Теоретические аспекты мотивации и стимулирования работников на предприятии

3.3 Совершенствование социально-психологических  методов мотивации

В качестве социально-психологических  методов мотивации персонала  можно выделить:

1) совершенствование психологического  климата в коллективе;

2) управление конфликтами.

Вклад в создание благоприятного климата - это оптимизация работы внутри компании. Каждый сотрудник  должен знать, что, в какие сроки  и для чего он делает. Необходим  процесс постоянной оптимизации  структуры, оптимизации функциональных обязанностей под влиянием рыночной ситуации. Ситуация безответственности и непонимания сферы своей  деятельности, ее границ провоцирует  внутреннюю напряженность в компании. Правильно прописанные, четкие должностные  обязанности, Положения о дирекциях  и подразделениях, электронный документооборот  могут частично снять данную проблему.[4]

Устойчивый психологический  климат в коллективе характеризуется  стабильностью и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический  климат - это обстановка, когда все  заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации  и доволен им, когда компетенции  сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в  организации существует атмосфера взаимопомощи.

Благоприятный психологический  климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому  его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального  психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном  психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как  конфликт - это различные точки  зрения на одно и то же явление, и  если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется  конструктивным, функциональным. И  любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены  коллектива. [15]

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних  позициях, конфликт перерастает в  деструктивную, дисфункциональную  форму. Ее следует предупреждать  или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Очень важное условие успешности стратегии стимулирования служит доверительность  в отношениях между работниками  и руководством: своевременное и  точное информирование о производственно-экономической  ситуации на предприятии, изменениях в  соответствующих секторах рынка, намечаемых действиях и успешности их реализации.

Все конфликты вне зависимости  от причин их возникновения и типов  имеют общие стадии развития.

Предконфликтная стадия - возникновение  противоречия интересов, потребностей тех, которые человек получает, и  тех, которые он ожидал получить. Как  следствие, возникает напряженность - эмоциональная возбудимость, ослабляется  самоконтроль, реальность воспринимается в искаженном виде.

Конфликтная стадия - начинается с инцидента или повода для  реакции конфликтующих сторон. Затем  происходит осознание противника, и  формулируются противоречия. Участники  конфликта вступают в борьбу, продумывая ее конечную цель. Таким образом, они  переходят к открытым действиям  для достижения своих целей.[7]

Далее возможны следующие  варианты: обострение борьбы, ослабление борьбы, поиск разрешения конфликта. Выбрав третий путь - поиск разрешения конфликта, стороны начинают вести  диалог, в переговорах участвует  третье лицо. На этом важная задача руководства - изменить не только настрои участников конфликта, но и объективные причины  его возникновения. Если администрация  ограничится только внешними решениями, не затронув реальных причин, в дальнейшем этот конфликт возобновится в более  острой форме. Если же руководству это  удалось, то конфликтующие стороны  становятся партнерами. Говоря об устранении причин, порождающих конфликт, мы подошли  к понятию «управление конфликтом», то есть организации как самого процесса, так и конфликтующих сторон. [7]

Каждый руководитель подбирает  свой стиль управления конфликтом, исходя из своего опыта и знаний. Наиболее употребляемыми на практике являются способы межличностного управления конфликтами.

Подавление конфликта  принуждением, применением власти. При таком способе разрешения конфликта учитываются интересы только одной стороны, не анализируются  интересы других участников. Применение такой тактики возможно при объективно высоком уровне доверия и уважения руководителя. Объективное решение  проблемы, породившей конфликт, - это  путь диалога, выяснение интересов  всех сторон, обмен мнениями, анализ возможных вариантов. [22]

Сознательный отказ от участия в конфликте - из желания  все происходящее сохранить втайне, процесс происходит на основе понимания  и успокоения каждой из сторон, но не принимается никаких решительных  действий. Поиск компромисса - наиболее эффективный путь разрешения любого конфликта. Возможен на поздних стадиях развития конфликта, когда становятся очевидны причины и основания его возникновения, интересы обеих сторон.

Руководители должны уметь  вовремя предотвратить конфликтную  ситуацию. Например, придавая острой конкуренции  в коллективе форму соревнования, снимается конфликт по поводу предстоящей  вакансии или, проводя открытые продвижения  сотрудников из числа резерва, пресекаются  интриги и «подсиживания» коллег. В профилактике конфликтов необходима организованность, последовательность и авторитетность руководства, а  также гласность проводимых мероприятий. [18]

Для совершенствования системы  управления конфликтами возможно участие  руководства и персонала в  тренингах, целями которого являются понимание  конфликта, как явления и выработка  навыков управления конфликтной  ситуацией.

Таким образом, внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Заключение

Главные рычаги мотивации  – мотивы и стимулы. Мотив – внутренняя побудительная сила, связанная с удовлетворением потребностей индивида. Стимул – более узкое понятие, чем мотив, подразумевающее материальную заинтересованность индивида в результатах своего труда.

Мотивация представляет собой  важнейшую функцию менеджмента, заключающуюся в активизации, стимулировании, управлении и реализации целенаправленного  поведения людей по достижению собственных  целей и целей предприятия.

Мотивация выступает важнейшим  элементом в системе управления персоналом. В современном менеджменте  все большее значение приобретает  гуманистическая концепция, в соответствии с которой человек рассматривается  как главный субъект управления, а всестороннее развитие личности человека – как глобальная цель предприятия.

Так как в России деньги являются наиболее сильным мотиватором, для усиления их роли необходимо исключить  уравнительность в оплате труда. В некоторых предприятиях наиболее эффективной мотивацией служила  бы гибкая система оплаты, основанная на конечном результате организации  и индивидуальном вкладе работника.

Эффективная мотивация персонала  – это эффективное управление и, как результат, эффективная работа организации.

Список использованных источников

1. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. М., 1986. –С.49-52 [1]
2. Маслоу А. Мотивация и личность.- СПБ.:Евразия, 1999.-345 с. [2]
3. Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М.: ЮНИТИ, 2005. - 453 с. [3]
4. Мотивация трудовой деятельности персонала: Учебно-методическое пособие /Т. О. Соломандина. М.: Журнал "Управление персоналом", 2005. - 278 с. [4]
5. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с. [5]
6. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами/пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 328 с. [6]
7. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб, пособие. — М.:   ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — 432 с. [7]
8. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т.Ю. Базаров. - 4-е изд., М.: Издательский центр «Академия», 2006. - 224 с. [8]
9. Ван Хорн Д.К. Основы управления трудовыми ресурсами. - М.: Финансы и статистика. 2006. - 740 с. [9]
10. Сурков С.А. Закономерности мотивации персонала//Управление персоналом. - 2006 г. - № 7. - С. 17-21 [10]
11. Уткин, Э. А. Основы мотивационного менеджмента - М.: Изд-во ЭКМОС, 2006 - 352 с. [11]
12. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом - М.: "Экономистъ", 2006. - 358 с. [12]
13. Баканов М.И.. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: учеб. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 416 с. [13]
14. Волкогонова О.В. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учеб. - М.: ИД "ФОРУМ" ИНФРА-М, 2007. - 256 с. [14]
15. Егоршин А.П. Управление персоналом: учеб. для вузов. - 3-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2007. - 720 с. [15]
16. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах - М.: 2007. – 224 c. [16]
17. Херцберг Ф., Моснер Б., Блох Б. Мотивация к работе. - М.: Вершина, 2007. - 240 с. [17]
18. Хрипач В.Я. Материальное стимулирование. - Мн.: ООО «Мисанта», 2009. - 115с. [18]
19. Захаров Н.Л. "Загадка русской души", или особенности мотивации труда российского персонала // Журнал Управление персоналом. - 2005. - № 23. - с. 35 - 37;2006. - № 1 - 2. - с. 66 - 68. [19]
20. Комаров Е.И. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала// Журнал Управление персоналом. - 2006. - № 23. - с. 65 - 69. [20]
21. Жуковский И. Н. Система смены вознаграждения //Журнал Управление персоналом. - 2007. - № 2. с. 36. [21]
22. Подобный Д. Л. Мотивация для управления промышленным предприятием // "Управление персоналом". - 2007. - № 20. - с. 64 -65 [22]
23. Гагарский В. Повышение эффективности системы мотивации персонала // Финансовая газета. Региональный выпуск. - 2008. - №9. - С. 35 - 42. [23]
24. Завадский В. Нематериальная мотивация или как удержать сотрудника не повышая зарплаты//Кадровик. -2008. - №8. - С. 19-27 [24]
25. Кибанов А. Мотивация и стимулирование персонала: взаимосвязь понятий // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - №6. - С. 11 - 18. [25]