Теоретические понятия и возникновение контроля в управленческой деятельности

Для того чтобы осуществлять текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь.

Обратная связь - это данные о  полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение  начальника подчиненным о том, что  их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы  обратной связи позволяют руководству  выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед  нею задачам.

Все системы с обратной связью:

1. Имеют цели

2. Используют внешние ресурсы

3. Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования

4. Следят за значительными отклонениями от намеченных целей

5. Корректируют эти отклонения  для того, чтобы обеспечить достижение целей

Контроль качества продукции.

Качество продукции (включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надёжность в эксплуатации) является одним из важных средств  конкурентной борьбы, завоевания и  удержания позиций на рынке. Поэтому  фирмы уделяют особое внимание обеспечению  высокого качества продукции, устанавливая контроль на всех стадиях производственного  процесса, начиная с контроля качества используемого сырья и материалов и кончая определением соответствия выпущенного продукта техническим  характеристикам и параметрам не только в ходе его испытаний, но и  в эксплуатации, а для сложных  видов оборудования – с предоставлением  определённого гарантийного срока после установки оборудования на предприятие заказчика. Поэтому контроль качества продукции стал составной частью производственного процесса и направлен не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия в процессе его изготовления.

Контроль качества в масштабах  всей фирмы возложен на центральную  службу контроля качества, в функцию  которой входит разработка качественных показателей по всем видам выпускаемой  продукции, методов проверки качества и порядка проведения испытаний, анализ рекламаций и порядок их урегулирования, выяснения причин возникновения  дефектов и брака и условий  их устранения. Одной из важнейших  функций центральной службы контроля является планирование и координация  всей работы в области обеспечения  качества, установление необходимых  связей между службами контроля качества в производственных отделениях предприятий.

Таким образом, контроль призван обеспечить проверку исполнения управленческих решений  на всех уровнях управления фирмой на соблюдение установленных нормативов и условий хозяйственной деятельности фирмы.

3. Заключительный контроль.

Цель: Установить результативность, законченность, экономичность, целесообразность. Скрыть упущения и недостатки.

При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы  достичь требуемых целей и  решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком  больших затрат. В рамках заключительного  контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичны работы предполагается проводить в будущем. ⁴

1.3 Процесс осуществления контроля в управленческой деятельности на предприятии

В процессе контроля есть три четко  различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с  ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты  функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых  поддаётся изменению. Эти цели явным  образом выступают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для  контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуется наличием временных  рамок, в которых должна быть выполнена  работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно  оценить степень выполнения работы.

Конкретный критерий и определённый период времени называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь  поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить  реально сделанную работу с запланированной  и ответить на следующие вопросы: ”Что мы должны сделать, чтобы достичь  запланированных целей? “ и “Что осталось не сделанным? ” 

Относительно легко установить показатели результативности для таких  величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что  они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.

Второй этап процесса контроля состоит  в сопоставлении реально достигнутых  результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При  этом менеджер принимает еще очень  важное решение: насколько допустимы  или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

На этой, второй стадии процедуры  контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля.

Эта деятельность заключается в  определении масштаба отклонений, измерении  результатов, передаче информации и  ее оценке.

Второй этап процесса контроля

Масштаб допустимы отклонений и  принцип исключения. Показатель результативности дает четкую и ясную цель для направления усилий членов организации. За исключением ряда специальных случаев, организациям редко бывает необходимо не отклоняться от поставленной цели. На самом деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взять  слишком большой масштаб, то возникающие  проблемы могут приобрести грозные  очертания. Но, если масштаб слишком  маленький, то организация будет  реагировать на очень большие  отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая  система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации. В подобных ситуациях достигается  высокая степень контроля, но процесс  контроля становится не эффективным. Для  того чтобы контроль был эффективным  он должен быть экономным. Преимущества системы должны перевешивать затраты  на ее функционирование ⁵

Измерение результатов:

Измерение результатов, позволяющих  установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый  трудный и дорогостоящий элемент  контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать  тому виду деятельности, который подвергается контролю. Необходимо выбрать единицу  измерения такую, которую можно  преобразовать в те единицы, в  которых выражен стандарт. Равно  важно, чтобы скорость, частота и  точность измерений тоже были согласованы  с деятельностью, подлежащей контролю.

Любая система сбора и обработки  информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую бывает наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Потому, в частности из-за высокой стоимости измерений менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее.

Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации  как установленные стандарты, так  и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать  вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий  участок работников в виде, позволяющем  легко принять необходимые решения  и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные  стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты  и теми, кто должен их выполнять. На заключительной стадии этого этапа  контроля должна быть дана оценка информации о результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужна информация получена и важна ли она. Важная информация - такая информация, которая адекватно  описывает исследуемое явление  и существенно необходима для  принятия правильного решения.

Иногда оценка информации определяется политикой организации. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять  решение - необходимо ли действовать, и  если да, то как.

Передача и распространение информации: распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы контроль был эффективным, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводится до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимое решение и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

Во-первых, информация должна содержать  данные о фактическом состоянии  дел по всем управленческим параметрам, нормативы, и разность между двумя  этими величинами, по которой, собственно, и судят о контролируемом процессе.

Во-вторых, различные уровни управления должны получать сопоставимую информацию, но неодинаковую по степени подробности: чем ниже управленческое звено, тем  более подробной должна быть информация.

В-третьих, необходима валидная, т.е. достоверная  информация. Лицо, принимающее решение, должно быть уверено в том, что  сведения, на основе которых будет  принято решение, не искажены.

Оценка информации о результатах: Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах.

Менеджер должен решить, та ли, что  нужно, информация получена, и важна  ли она. Важная информация – это  такая информация, которая адекватно  описывает исследуемое явление  и существенно необходима для  принятия правильного решения.

После вынесения оценки процесс  контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбирать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

1. Ничего не предпринимать. Основная  цель контроля состоит в том,  чтобы добиться такого положения,  при котором процесс управления  организацией действительно заставлял  бы её функционировать в соответствии  с планом. Если сопоставление  фактических результатов со стандартами  говорит о том, что установленные  цели достигаются, лучше всего  ничего не предпринимать. В  управлении нельзя, однако, рассчитывать  на то, что случившееся один  раз, повторится снова. Даже  наиболее совершенные методы  должны подвергаться изменениям.

2. Устранить отклонения. Система  контроля, которая не позволяет  устранить серьезные отклонения  прежде, чем они перерастут в  крупные проблемы, бессмысленна. Проводимая  корректировка должна концентрироваться  на устранении настоящей причины  отклонения. В идеале стадия измерений  должна показать масштаб отклонения  от стандартов и точно указывать  его причину. 

3. Пересмотр стандартов. Не все  заметные отклонения от стандартов  следует устранять. Иногда сами  стандарты могут оказаться не  реальными, потому что они основываются  на планах, а планы – это  лишь прогнозы будущего. При пересмотре  планов должны пересматриваться  и стандарты. ⁶

Смысл корректировки во всех случаях  состоит в том, чтобы сразу  понять причину отклонения и добиться возвращения организации к правильному  образу действий.

Глава 2. Анализ и инструменты системы внутреннего  контроля на предприятии

2.1 Характеристика предприятия  ОАО «Туланефтепродукт»

       ОАО Туланефтепродукт - является дочерним предприятием одной из крупнейших нефтяных компаний России - ТНК-ВР (Тюменской нефтяной компанией «Тэ-Эн-Ка Би-Пи») одна из крупнейших вертикально-интегрированных групп российской нефтегазовой отрасли, как с точки зрения доказанных запасов нефти, так и с точки зрения объемов ее добычи. За время своей деятельности ТНК-ВР продемонстрировала серьезные достижения в области сбыта нефти и нефтепродуктов:

       Объемы реализации сырой нефти выросли на 9% и в 2005 году достигли 1089 тыс. барр. /сут. (4410 тыс. т в месяц). Для сравнения: в 2004 году этот показатель составлял 995 тыс. барр. /сут. (4000 тыс. т в месяц). Подобный рост был достигнут в результате увеличения добычи и экспорта нефти, закупленной у Славнефти.

В этом же году компания экспортировала18,9 млн. т продуктов нефтепереработки.