Теоретические понятия и возникновение контроля в управленческой деятельности

        Были разработаны новые маршруты экспорта нефти и нефтепродуктов (оптимизированы поставки по трубопроводам, объемы были перенаправлены в Каспийский регион, новые пункты назначения были найдены для БГС, бензина, мазута и других продуктов нефтепереработки.

В компании была внедрена компьютерная система трейдинга и торговли Aspect, что позволило повысить эффективность и прозрачность трейдинговых операций при обеспечении их полного контроля. Была завершена модернизация НПЗ, обеспечившая возможность производства топлива в соответствии со стандартами ЕС.

ТНК-ВР является одной из ведущих  нефтяных компаний России и входит в десятку крупнейших частных нефтяных компаний в мире по объемам добычи нефти. Компания была образована в 2003 году в результате слияния нефтяных и газовых активов компании ВР в России и нефтегазовых активов консорциума Альфа, Аксесс/Ренова (ААР).

ТНК-ВР – вертикально интегрированная  нефтяная компания, в портфеле которой ряд добывающих, перерабатывающих и сбытовых предприятий в России и Украине. Добывающие активы компании расположены, в основном, в Западной Сибири (Ханты-Мансийский и Ямало-Ненецкий автономные округа, Тюменская область), Восточной Сибири (Иркутская область) и Волго-Уральском регионе (Оренбургская область). Аппарат управления компании, которым руководит команда менеджеров с опытом работы в более чем 50 странах мира, расположен в Москве. Мощная комбинация лучших международных и российских кадров обеспечивает внедрение технологий мирового класса, международных стандартов производственной деятельности, корпоративного управления и охраны труда и экологической безопасности.

        Персонал ТНК-ВР численностью около 65 000 человек работает, в основном, в восьми крупнейших регионах России и Украины. Розничная сеть ТНК-ВР осуществляет продажу нефтепродуктов в 20 крупных регионах России (в основном в Северном, Центральном и Уральском регионах) и почти во всех регионах Украины. Она насчитывает приблизительно 1 600 автозаправочных станций, предлагающих высококачественную продукцию нашим клиентам и реализующих более 8 млрд литров топлива в год.600 автозаправочных станций находятся в собственности компании под управлением наших дочерних предприятий. Остальными станциями владеют и управляют джобберы ТНК, которые являются независимыми владельцами автозаправочных станций.

ТНК-ВР осуществляет реализацию топлива  под двумя различными торговыми  марками - ТНК и ВР, ориентированными на разные потребности и предпочтения потребителей в условиях быстрорастущих рынков России и Украины.

В Москве ТНК-ВР является лидером топливного рынка, имея более 220 автозаправочных станций двух брэндов. На Украине на долю ТНК приходится 30% рынка нефтепродуктов. Высокое качество товаров и услуг является главной задачей. Обязательства ТНК-ВР перед клиентами помогли установить новые стандарты качества в розничной продаже топлива.

ТНК-ВР является одним из лидеров рынка России по производству и продажам смазочных материалов. Номенклатура продукции, выпускаемой под маркой ТНК, включает масла для легковых автомобилей, смазочные материалы для тяжелой и сельскохозяйственной техники, индустриальные масла и смазки для различных отраслей промышленности.

Стратегический контроль в ТНК-ВР занимает особое место, координирует функции  стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного  обеспечения. Тактический контроль тоже в какой то мере присутствует, но не так важен для этого предприятия. Оперативный контроль!

2.2 Организация системы контроля  на предприятии

Система контроля на предприятии включает в себя не только аналитические показатели и выводы. В системе контроля присутствует сильная организационная составляющая – люди, которые занимаются контролем, потоки информации между подразделениями предприятия и от подчинённых - к руководителям.⁷

В ОАО "Туланефтепродукт" служба контроля входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово экономическим  отделом в состав финансово-экономических  служб предприятия. На первом этапе  существования служба контроля представляла собой группу из 3-4 человек, которая  выполняла роль аналитической службы.

На первоначальном этапе работы службы контроля нет необходимости  привлекать дополнительных сотрудников  для сбора информации в отделах  предприятия. Таким образом, в этот период деятельности служба контроля на предприятии ОАО "Туланефтепродукт" представляла собой небольшую группу квалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и  доступом ко всему объёму экономической  информации. Впоследствии служба контроля расширила своё влияние и штат.

Однако, на практике, если какая-то аналитическая  работа на предприятии и проводится, то этим занимается планово-экономический  отдел. Таким образом, планово-экономический  отдел будет считать деятельность службы контроля "вторжением" на его законную территорию. Но это  ошибочное мнение, основные обязанности  планово-экономического отдела - это  расчёт затрат и финансового результата по отделам, предприятию в целом, видам продукции, именно на это уходит большая часть работы, плановый отдел  загружен работой и его усилия направлены не на анализ хозяйственной  деятельности предприятия.

В то же время на предприятии должна проводится работа по улучшению экономической  деятельности, т.е. должен идти процесс  непрерывных улучшений. Однако отслеживать  весь этот процесс на практике руководители обычно не могут из-за отсутствия времени, загруженности текущей работой.

Для преодоления такой ситуации создаётся служба контроля. Принципиальное отличие службы контроля от других финансово-экономических служб состоит  в том, что она решает задачи улучшения  экономической работы (стратегические задачи).

Аналитическая работа – это системная работа, и она требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. Тоже самое относится и к процессу непрерывных улучшений.

Поэтому оптимальным вариантом  является организация службы контроля как отдельного подразделения, равноправного  с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами, как, например, на предприятии  ОАО "Туланефтепродукт".

Рациональный состав службы контроля ОАО "Туланефтепродукт":

начальник службы внутреннего контроля;

контролёр-куратор отделов;

контролёр-специалист по управленческому  учёту;

контролёр-специалист по информационным системам;

Однако, в структуре службы контроля ОАО "Туланефтепродукт" отсутствует  контролёр-специалист по информационным системам. Этим занимается целый отдел  АСУ (программного обеспечения).

В ОАО "Туланефтепродукт" начальник  службы контроля – наиболее квалифицированный  специалист с достаточным опытом работы на предприятии, который изнутри  знает, как организованы бухгалтерия  и плановый отдел на предприятии. Он несёт ответственность за выходящие документы, аналитические расчёты и прогнозы перед заместителем директора по финансам, а так же перед генеральным директором.

Контролер-куратор отделов - квалифицированный  специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех отделов  на предприятии, понимающий суть работы.

Контролёр-специалист по управленческому  учёту – специалист, способный  к аналитическому мышлению, владеющий  теорией и инструментами контроллинга, обладающий высоким уровнем эрудиции.

Контролёр-специалист по информационным системам квалифицированный специалист из отдела автоматизации, детально знающий  документооборот на предприятии  и способный поставить задачу автоматизации контроллинговой  работы. Контролёр-специалист по информационным системам должен решать свою задачу автоматизации  в масштабе предприятия и координировать решение своей задачи с задачами автоматизации других служб.

Информация, которая собирается в  системе контроля для обработки  и анализа, должна отвечать следующим  требованиям:

своевременность

достоверность

релевантность (существенность)

полезность

полнота

понятность

регулярность поступления

Вопрос о том, создавать или  не создавать самостоятельную службу контроля на малых и средних фирмах, решается всегда практически однозначно: не создавать. На таких фирмах, как правило, либо руководитель, либо его заместитель не только выполняет функции линейных руководителей, но и одновременно занимается закупками, продажами, анализом экономического состояния, планированием и внутренним учетом.

Поскольку информация, которую готовит  служба контроля, предназначена для  заместителя директора по финансам и генерального директора, служба контроля напрямую подчинена генеральному директору, которому непосредственно подчинены  также главный бухгалтер, начальники финансового и планово-экономического отделов, начальник юридического отдела.

Таким образом, не рекомендуется подчинять  службу контроля начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру. Служба контроля должна быть напрямую подчинена  генеральному директору. ⁸

2.3 Анализ системы контроля на ОАО «Туланефтепродукт»

      Задача стратегического контроля - сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегий, ее внедрение и реализацию.

      Задачи ТНК-ВР: сосредоточить внимание на удовлетворении потребностей клиентов; усилить уже существующие жесткие программы контроля качества и усовершенствовать стандарты обслуживания; расширить и оптимизировать розничную сеть компании на ключевых рынках; установить и укрепить сильное положение на рынке; увеличить объемы продаж топлива и других товаров через свою розничную сеть.⁹

При формировании концепции стратегического  контроля ОАО "Туланефтепродукт" учитывает и решает следующие  задачи: формирует контролируемые причины  для измерения и оценки потенциала успеха; устанавливает нормативные величины, действующие в качестве базы для сравнения; определяет фактические (реальные) значения контролируемых величин; перепроверяет реальные величины по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т.е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха; фиксирует отклонения и анализ причин, ответственных за отклонения; выявляет требуемые корректирующие мероприятия для управления отклонениями от стратегического курса.

Реализация стратегического контроля сопряжена с большим числом проблем. Это, прежде всего, проблемы измерения  организационной структуры и  взаимоотношений. Проблемы измерения  связаны с неопределенным временным  горизонтом и высокой степенью абстрактности  стратегического планирования, что  затрудняет действия с контролируемыми  величинами. Как правило, для структурных  подразделений приоритетными являются измерители их успеха сегодня, так как  механизм мотивации сотрудников  ориентируется на достигнутые показатели.

Фазы стратегического контроля:

Основная задача стратегического  контроля заключается в поддержке  достижения стратегической цели предприятия, процесс стратегического контроля состоит из трех фаз: формирования контролируемых величин; проведения контрольной оценки; принятия решения по результатам стратегического контроля

Формирование контролируемых величин. В качестве контролируемых величин  следует рассматривать объекты  контроля. Такими объектами, а следовательно, и контролируемыми величинами могут  быть: цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия. шансы и  риски, предположения-сценарии, рубежи и последствия.

Проведение контрольной оценки. Эта фаза стратегического контроля может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь  определяются и оцениваются эффективность  текущего процесса и созданной структуры, а также правильность поставленной цели. В частности, на этой фазе могут  проводиться сравнение, анализ и  оценка отклонений, а также обоснование  причин, вызвавших выявленные отклонения.

Принятие решения по результатам  стратегического контроля. На последней  фазе процесса стратегического контроля по данным анализа отклонений между  контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия. Кроме того, стимулируется проведение самих корректировок. ¹⁰

Контроль - одна из основных функций  управления и соответственно стратегический контроль - одна из функций стратегического  управления. Контроль состоит из установки  стандартов, измерения фактически достигнутых  результатов и осуществления  корректирующего воздействия в  случае, если полученные результаты отличаются от установленных стандартов. Контроль способствует тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к требуемым или желаемым. Стратегический контроль в отличие от текущего контроля направлен на соответствие стратегических результатов стратегическим целям.

В ОАО "Туланефтепродукт" сбором и обработкой информации о реализации стратегии, сопоставлением ее с параметрами, заданными заранее в стратегических планах или программах, выявлением отклонений, анализом причин, вызвавших  такие отклонения, их оценкой и  принятием решения о корректирующем воздействии занимается планово-экономический  отдел.

Начинается стратегический контроль с установления целей развития объекта  управления. Измерение полученных результатов, мониторинг состояния контролируемого  объекта - следующая стадия стратегического  контроля. На заключительной стадии контроля происходит сравнение результатов  измерений с целевыми ориентирами, выявление расхождений, требующих  корректирующего воздействия и  осуществление этого воздействия.

Контроль начинается с  установления целей. Затем следует стадия выработки критериев, оценочных показателей и размеров допустимых отклонений. Далее выработанные критерии доводятся до сотрудников, и организуется процесс измерения оценочных показателей. После сравнения оценочных показателей с целевыми, процесс контроля разветвляется: либо значимые отклонения отсутствуют, и тогда на этом заканчивается данный цикл контроля, либо зафиксированы значимые отклонения. В случае если в процессе измерения происходит отклонение от заранее заданных целевых показателей, то процесс контроля опять разветвляется. Далее либо производятся корректирующие воздействия и устраняются отклонения, либо пересматриваются критерии оценки. В любом случае цикл контроля затем повторяется вновь.