Теоретические понятия и возникновение контроля в управленческой деятельности

Критерии оценки строятся на основе конкретных целей, которые были выработаны на стадии стратегического планирования. Все критерии, применяемые в процедуре  контроля, выбираются из целей, которые  лежат в основе стратегии организации. Эти цели должны быть измеримыми и  ориентированными во времени, чтобы  можно было сопоставить результаты, полученные организацией, подразделением или отдельным человеком, с предварительными ориентирами и целями. Непосредственному  количественному измерению поддаются  не все цели, в этих случаях полезно  формировать косвенные показатели. Для любой цели обязательно следует  устанавливать контролируемые измеримые  параметры, в противном случае весь процесс управления теряет всякий смысл.

При интегральной оценке деятельности любой организации используют показатели результативности и эффективности. Это два разных понятия.

Результативность - это степень достижения фиксированной цели и часто измеряется в процентах. Например, план по выпуску изделий выполнен на 105%; уровень брака составил 80% допустимого уровня; безработица составила 8% общего числа занятых, что меньше ранее прогнозировавшегося уровня в 9%.

Эффективность - это отношение результата к затратам. Например прибыль в расчете на единицу основного капитала составила 20%, годовой выпуск продукции на одного занятого составил 40 млн. руб., на каждый дополнительный рубль, затраченный на развитие системы контроля и сбора налогов, получено 20 руб. дополнительных налоговых поступлений.

Обязательным элементом процедуры  контроля является установление размеров допустимых отклонений. Например, если среди 1000 изделий в среднем попадается одно бракованное, то это может считать "приемлемым" уровнем качества. Если в отдельно взятой тысяче изделий оказалось два бракованных, то такое отклонение может считаться нормальным. Если же на 1000 изделий придется 20 бракованных, то это уровень отклонения считается ненормальным, и в этом случае понадобится корректирующее воздействие. То же можно сказать и о финальных результатах. Если в организации планировали получить 1 млн. р. прибыли, а получили 900 тыс. руб., то этот результат в ряде случаев может считаться приемлемым, в то время как получение 500 тыс. руб. прибыли может считаться существенным отклонением, требующем корректирующего воздействия. ¹¹

В ряде случаев ОАО "Туланефтепродукт" внедряет у себя интегрированные  стратегии, методы и подходы стратегического  управления в подразделениях и осуществляет мощный стратегический контроль в каждом подразделении.

Одну из использованных стратегий  предприятия ОАО "Туланефтепродукт" называют Навигатор. Управленческая технология, выработанная в рамках Навигатора, предписывает каждому подразделению, даже каждому работнику планировать  собственную деятельность в соответствии с определенным шаблоном. Этот шаблон предусматривает:

установление миссии, формирование видения, определение стратегии;

выявление факторов успеха, необходимых  для достижения поставленных целей;

составление плана действий, направленных на использование этих факторов или  на их развитие;.

определение индикаторов (показателей), по которым можно будет определять успех действий в рамках данного  плана.

По каждому направлению действий устанавливаются соответствующие  индикаторы, отражающие разные аспекты  деятельности подразделения или  корпорации в целом:

финансовый;.

человеческий;.

клиентский;.

бизнес-процесса;.

обновления и развития.

Другими словами, Навигатор подсказывает каждому подразделению и каждому  работнику что, планируя те или иные конкретные действия, целесообразно  продумать: какими будут последствия в финансовом смысле, как они отразятся на важнейших финансовых показателях работы подразделения, или компании в целом; каковы будут последствия с точки зрения человеческого капитала, т.е. как они отразятся на индивидуальной компетенции сотрудников, на их составе, мотивации и пр.; как данные действия отразятся на клиентах, на их приверженности, привлекут ли запланированные действия новых клиентов или нет; как изменятся основные бизнес-процессы, их эффективность, станут ли они более гибкими, прозрачными для клиентов; как запланированные действия вписываются в общие стратегии развития, что меняют, какие новые элементы вносят и пр.

Из вышесказанного мы делем вывод, что организационная структура предприятия ОАО "Туланефтепродукт", фиксирующая взаимоотношения между подразделениями и сферами деятельности предприятия, может способствовать расхождению краткосрочных оперативных целей и долгосрочных стратегических целей предприятия. Проблема взаимоотношений проявляется в недостаточной готовности руководства предприятия делать общедоступными для контроля принятые ими стратегические решения. Задача стратегического контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать невыполнение, или какой-либо срыв, а в том, чтобы не допустить срыва, достичь стратегических целей в намеченные сроки. А помочь руководству достичь своих целей может только служба внутреннего контроля (СВК) или отдел экономического анализа и учета.

Заключение

       При оценке роли и места функции контроля и анализа в управлении, следует помнить, что контроль занимает в управленческом цикле последнее место лишь логически, но отнюдь не по значению.

Выбирая тему этой работы, мы обратили внимание на самое "больное место" российских предприятий. В силу установленного объема работы, мы попытались изложить лишь самые основные, существенные, интересные моменты специфики осуществления контроля и анализа на предприятии.

Почему необходим контроль и  анализ? Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и  задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы  организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и  объединить деятельность каких-либо групп  становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы  и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя  ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. ¹²

Контроль есть фундаментальный  элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать  полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они  являются неотъемлемыми частями  общей системы контроля в организации.

Подводя итог данной работы, хотелось бы еще раз подчеркнуть:

аналитическая работа – это системная  работа, и она требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты;

контроль призван обеспечить проверку исполнения управленческих решений  на всех уровнях управления фирмой и соблюдение установленных нормативов и условий хозяйственной деятельности фирмы;

контроль наряду с учетом и анализом является частью заключительного этапа  управления.

именно в крупных организациях целесообразно создавать специализированную службу контроллинга. Небольшие по размеру организации, как правило, не нуждаются в создании такой  службы;

для того чтобы контроль был эффективным  он должен быть экономным.

Список использованной литературы

¹ Весенин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Элит, 2007.

² Давыдова Л.А., Фальцман В.К.  Экономика и управление предприятием

³ Хан Д.Г. Планирование и контроль

⁴ Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. В поисках совершенства управления

⁵ Герчекова И.Н. Менеджмент

⁶ Маркова В.С., Кузнецов С.А. Стратегический менеджмент

⁷ Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием

⁸ Жигун Л.А. Современные основы организации контроля на предприятии

⁹ Гопоненко А.А., Панкрухин А.П. Стратегическое управление.

¹⁰ Виханский О.С. Стратегическое управление

¹¹ Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности

¹² Цыпкин Ю.А. Управление персоналом