Теоретическое обоснование инновационного менеджмента в социокультурной сфере

 

Методы инновационного менеджмента

Инновация (от латинского in-в и novus-новое) в переводе означает «обновление, новинка, изменение». В научный оборот был  введён экономистом Й. Шумпертом. Сегодня  за ним стоят два понятия:

новшество – новый продукт, услуга, технология, усовершенствование в производственно-хозяйственной деятельности на рынке, в общественной деятельности;

нововведение – процесс внедрения новшеств в различных сферах жизни общества и осуществления связанных с этим изменений (в чём и состоит главный смысл инновации).

Инновации способствуют развитию технической, хозяйственной, социальной системы, достижению ею оптимального состояния. В то же время неожиданно появившееся новшество  может и негативно повлиять и  на этот процесс или нарушить нормальный ход текущей работы. Инновационный  процесс отражает в себе формирование и развитие содержания и организации  нового.

Процесс осуществления инновационного менеджмента в учреждениях культуры предполагает:

• разработку планов и программ инновационной деятельности;
• наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением;
• рассмотрение проектов, создания новых культурно-досуговых услуг;
• проведение единой инновационной политики: координации деятельности в этой области в производственных подразделениях;
• обеспечение финансами и материальными ресурсами программ инновационной деятельности;
• обеспечение инновационной деятельности квалифицированным персоналом;
• создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем - от идеи до воплощения её в жизнь. Под временными целевыми группами следует понимать матричные структуры, которые станут действовать параллельно с остальными структурами организации.

В современный период развития в  учреждениях культуры инновационных  изменений в идут по следующим  направлениям:

• формирование нового содержания культурного образования;
• разработка и реализация новых культурных технологий, методик, систем развития детей и подростков;
• создание новых видов социокультурных заведений.

Демократизация внутри культурного  управления способствовала снижению уровня распорядительства в организационной  деятельности руководителя на современном  этапе, но вместе с тем повысился  уровень административной ответственности  за инновационные процессы.

Объектом почти любого инновационного процесса становится воздействие на общество через образовательный, культурно  досуговый, воспитательный процессы. Задача руководителей культурных учреждений – свести отклонения от прогнозируемого  результата до минимума. Поэтому каждый инновационный процесс подлежит обязательному управлению.

Новое содержание культурной сферы  требует новых методик, новых  форм организации культурно-досугов  ого процесса и, как следствие, иное кадровое, научно-методическое, финансовое, нормативно-правовое, временное обеспечение  и иное управление. В этом есть цель развития культурной сферы. В доперестроечные  времена от социокультурной сферы  таких нововведений не требовалось.

В связи с этой потребностью в  течение последних десятилетий  сформировалась новая научная дисциплина – управление инновационными проектами – раздел теории управления социально-экономическими системами, изучающий методы, формы, средства наиболее эффективного и рационального управления нововведениями.

Для предотвращения недостаточной  эффективности программ инновационных  преобразований был разработан так  называемый программно-целевой метод  управления, объединяющий в единую систему все важнейшие аспекты  деятельности культурных учреждений, отказываясь, таким образом, от решения  лишь локальных проблем.

В настоящее время данный метод  получил высокое признание. Его  достоинство состоит в том, что  предусматривает:

1. интеграцию усилий всех субъектов  управления;

2. чёткую операциональную фиксацию  основных и промежуточных результатов;

3. определение полной структуры  действий, направленных на достижение  конкретных целей и обеспечивающих  для этого условий;

4. создание матричных структур, ориентированных на реализацию  конкретных целей и развитие;

5. согласованную проработку всех  видов ресурсов.

В составлении программ инновационного развития следует избегать типичных ошибок:

недостаточно чёткое и системное  представление администрацией культурных учреждений «проблемного поля»;

отсутствие концептуальных идей по преодолению обозначенных проблем;

отсутствие структурированного «дерева  целей» культурного учреждения как  конечного результата работы;

отсутствие у директора теоретических  знаний как по предмету инновационных  изменений, так и по управлению в  целом;

недостаточно хорошее представление  тенденций изменения в социальном заказе

С целью более эффективного использования  программно-целевого управления, о  котором шла речь выше, рекомендуется  следующий алгоритм:

1 этап – принятие управленческого решения о программно-целевом управлении. Главным содержанием этапа является подготовка сотрудников к преодолению психологического барьера при переходе системы в иное качественное состояние. Весьма важно, чтобы главным идеологом работы стал директор;

2 этап – организационный (назначение руководителя программы – это может быть заместитель директора по культуре, и руководителей отдельных подпрограмм, утверждение требований к будущей программе в части её ориентации на основные проблемы);

3 этап – анализ «проблемного поля», ранжирование выявленных рассогласований между желаемым и действительным, составление «дерева целей», на основе чего сформулировать стратегические цели с горизонтом планирования на3- 5 лет;

4 этап – формирование и согласование общих целей и подпрограмм (политики учреждения культуры), уточнение деталей программы, оценка ресурсов, сроков, конкретных исполнителей;

5 этап – основной: завершение комплексного анализа потенциала организации, социального заказа, завершение формулировки концепции и стратегии перевода функционирующей системы в режим её инновационного развития, перевод всей системы в режим инновационного развития;

6 этап – анализ составленного проекта программы, экспертиза по четырём основным параметрам: реальность мероприятий, их важность для достижения целей программы, сроки, ресурсы.

При воплощении в жизнь указанного алгоритма следует помнить о  некоторых законах управления социальными  структурами (принципы социального  управления):

Принцип правовой защищённости управленческого  решения (руководитель должен знать действующее законодательство и принимать решения только в соответствии с действующими нормативно-правовыми актами);

Принцип оптимизации управления (принцип  Оккама «Не умножай сущность без  необходимости»);

Принцип наименьшего воздействия (разумное сочетание централизации  и децентрализации управления, единоначалие);

Принцип нормы управляемости (число  непосредственно подчинённых директору  специалистов не должно быть большим);

Принцип делегирования полномочий;

Принцип соответствий (выполняемая  работа должна соответствовать интеллектуальным и физическим возможностям исполнителей);

Принцип первого руководителя (при  организации задания контроля за ходом работ должен быть оставлен за первым руководителем);

Принцип одноразового ввода информации (недопущение дублирования и повторов);

Принцип новых задач (видение перспектив);

Принцип повышение квалификации;

Принцип автоматического замещения  отсутствующего;

Принцип необходимого разнообразия (чем  сложнее система, тем более разнообразные  способы управления должны применяться);

Принцип эмерджентности (чем сложнее  система, тем больше цели элементов  отличаются от системных целей);

Принцип внешнего дополнения (действия на систему со стороны внешней  среды создают неопределённость адекватности состояния системы  адекватным требованиям);

Принцип обратной связи.

Следует отметить, что особенностями  управления инновационным развитием  являются:

- гибкость управленческой структуры и управленческих действий, адекватных изменениям в местном сообществе, в самом учреждении;

- совокупность управленческих воздействий, основанных на системе взаимодействия, координации и кооперации;

- использование проблемно-ориентированного анализа состояния для развития подсистем учреждений культуры.

 

3. Осуществление функций управления инновациями в социокультурных и образовательных учреждениях

 

Первоначально среди функций управления А. Файолем были выделены следующие четыре: планирование, соорганизация, мотивация и контроль. В дальнейшем исследователи расширили этот круг и добавили такие управленческие функции как коммуникативная функция, функция анализа. Назывались также функция целеполагания и прогнозирования.

В данной работе будут рассмотрены  следующие три, считающиеся основными  для остальных, считающимися производными: планирование, мотивация, контроль.

А. Файоль рассматривал планирование как условие успешного управления, подчёркивая, что сложная и крайне динамичная ситуация вызывает необходимость  в детальном предвидении, в частности  для того чтобы предотвратить  или смягчить колебания.

Он говорил также, что самая  лучшая программа не в состоянии  предвидеть всех могущих случиться  чрезвычайных стечений обстоятельств, но она отчасти их учитывает, подготавливает то орудие, к которому надо будет  прибегнуть при неожиданных обстоятельствах.

Оптимальное осуществление функции  планирования невозможно и без наличия  прогноза, позволяющего осуществить  долгосрочное планирование.

Перечислим основные последовательные действия по успешному переустройству управляющей подсистемы:

• определение или корректировка миссии, стратегии, политики, «дерева целей»,модели организационной структуры, обеспечивающей наилучшие возможности для реализации инновационных преобразований;
• перераспределение обязанностей между руководителем и заместителями, способов кооперации и взаимозаменяемости специалистов, закрепление этого в соответствующих нормативных документах;
• разработка нового состава типовых управленческих процедур;
• определение комплекса мер по преобразованию отношений между органами управления и его объектами: оформление их в виде программы инновационного развития учреждения культуры;
• организация переподготовки и повышения квалификации сотрудников, ориентированного на основе нового статуса, обновлённых структур, содержания методов, стиля, технологий.

Основными этапами, безусловно, является первый и четвёртый: чтобы куда-то прийти, нужно знать, куда ты идёшь  и на основе этого выбрать верный путь.

Но многие директора допускают  одну распространённую ошибку, наивно полагая, будто оптимальный план работы уже гарантирует оптимальные  результаты. Да, планирование, целеполагание  – важное звено в цепочке, но ведь оно не одно!

Теперь зададимся вопросом: а  на основе чего можно создать верный план? Для того чтобы направить  движение вперёд, правильно ориентировать, руководителю нужно иметь чёткое представление о том, как реорганизовать деятельность школы. Об этом так сказал У. Беннис: «План любых изменений  в организации всегда должен базироваться на солидной концептуальной основе».

Концепция (от лат. conceptio – понимание, система) определяется Советским энциклопедическим  словарём как основной способ понимания, основная точка зрения, руководящая идея, ведущий замысел.

Первым и наиболее важным источником идей для составления Концепции  являются потребности страны, региона, города (района) – социальный заказ.

Следующий источник – директивные  и нормативные документы, побуждающие  к изменениям в обязательном порядке.

Третий источник идей – внутренний потенциал организации.