Теоретическое обоснование инновационного менеджмента в социокультурной сфере

Четвёртый источник – периодические  издания, научные труды, книги по теории управления развивающимися культурно  образовательными учреждениями, благо  их сейчас предостаточно.

На основе полученных предложений  по переустройству культурного учреждения и анализа внутреннего его  потенциала определяется стратегия  развития:

Стратегия локальных изменений  – параллельное улучшение. Обновление деятельности каких-то отдельных участников жизни культ. учреждения. Эти изменения  независимы и предполагают достижение частных результатов, которые в  совокупности позволяют сделать  шаг вперёд;

Стратегия системных изменений  – полная реконструкция школы. Например, создание новых коллективов и  т.д.

Разумеется, что изменения в  учреждениях культуры чаще всего  носят локальный характер. Реже –  модульных изменений. Лишь небольшое  количество культ. учреждений осмеливается стать на путь системных изменений.

Хочется также отметить некоторые  варианта системных изменений:

- новаторство как средство и результат работы социокультурных учреждений по научно-методической теме будет сосредоточено вокруг эксперимента, тем самым приближаясь к новшеству;

- развитие экспериментальной работы сосредоточено вокруг методической работы. При таком подходе адаптивная модель культуры за укороченный срок переходит но другой уровень развития.

Так в процессе планировании могут  возникнуть следующие противоречия:

между требованием комплексного подхода  к планированию работы социокультурных  учреждений и необходимостью конкретизировать общие цели применительно к условиям данного учреждения;

между необходимостью осуществления  взаимосвязи между элементами плана  и реализуемым в практике поэтапным  решением задач;

между необходимостью рационального  распределения во времени работы социокультурных учреждений и возможностью такого распределения в данных конкретных условиях.

Ещё одним противоречием, мешающим современным руководителям достигать  оптимальных результатов, является привычка начинать работу, не сформулировав  для себя критерии конечного результата и отдалённых результатов управления, а оценивать свою работу по показателям  процесса.

После того, как создан план, его  необходимо структурировать. Структуризация инновационного проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонентов (кадры, работы, услуги, информация), а также это  организация связей и отношений  между всеми элементами. Ведь проект преобразований возникает, существует и развивается в определенном окружении, которое называется внешней  средой. Состав элементов не остается неизменным в процессе реализации и  развития концепции или программы  развития социокультурных и образовательных  учреждения, в нем могут появляться новые элементы или же оказавшиеся  ненужными объекты из его состава  могут удаляться.

Между проектом и внешней средой осуществляется связь и перемещение  элементов, участвующих в работе по его реализации.

Социокультурные учреждения – система, состоящая из нескольких подсистем, взаимно связанных между собой  и окружающей средой.

Внешняя среда формируется следующими группами факторов:

• Социальными;
• Научно-техническими;
• Экономическими;
• Политическими.

Инновационный проект в силу специфики  области (культуры, образование) тесно  связан с научно-техническим обеспечением, а именно достижения в предметной области проекта и привнесение  ноу-хау. Инновационная программа  объединяет знания и опыт по реализации определенных идей, при этом формируется  зона её достижения, в которой принимаются  решения по управлению проектом, и  способствующие реализации персоналом своих подпрограмм.

Проект ориентируется на законодательно-правовые основы, что составляет правовую зону проекта, на их основе заключаются договора и другие правовые документы. Например, это могут быть договора о сотрудничестве между общеобразовательным учреждением,дошкольным образовательным учреждением и  т.д.

За все время, в течение которого применяется технология управления проектами, был разработан ряд методик  и принципов, призванных помочь руководителям  проекта.

Для того, чтобы справиться с ограничениями  по времени используют методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления финансовыми  ограничениями используют методы формирования финансового плана (бюджета) проекта  и, по мере, выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы  не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется  их обеспечение ресурсами, и существуют специальные методы управления человеческими  и материальными ресурсами.

Мотивация как функция  управления в инновационном социокультурном  учреждении

Вообще, трудовая мотивация - это процесс  стимулирования отдельного исполнителя  или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Исходя из этого определения следует, что люди, слабо мотивированные на освоение и внедрение новшеств подлежат пере убеждению. Наиболее действенным здесь будет достижение позитивных результатов.

Эффективные культурно образовательные  технологии и программы оказывают  влияние на общество и специалистов. В результате происходит:

формирование развивающейся личности с высокой культурно образовательной  способностью;

формирование специалиста, способного постоянно повышать свою профессиональную успешность.

В целом, психологическое единство коллектива включает в себя и эмоциональное  и мотивационное; обеспечивается систематической  работой руководства учреждений культуры. Для чего это нужно? Если каждый член коллектива будет действовать  сам по себе, или не станет работать в полную силу для воплощения в  жизнь программы инноваций, то культ.учреждение не добьётся никаких успехов в  данной кампании.

Коллектив социокультурных учреждений представляет собой организацию, которая  целесообразно устроена, соорганизована, мотивирована и выполняет важные социальные функции. Коллектив станет за мотивирован эффективно выполнять  свои функции только если:

- развита самодисциплина, самоуправление, самоорганизация, которые позволяют эффективно использовать время и потенциальные возможности;

- все члены группы чётко представляют себе цели общей работы;

- в группе задумываются над усовершенствованием методов коллективной работы;

- группа поддерживает своих членов и создаёт тесные взаимоотношения;

- создана производительная система мотивации.

Конкретные исполнители часто  видят в инновационных преобразованиях угрозу своему положению, пытаясь в практике определённым образом блокировать «грядущие» изменения, что выражается в их сопротивлении. В социокультурной сфер наблюдаются такие формы противодействий:

отсрочка начала процесса под любым  «благовидным» предлогом;

«неожиданные препятствия» нововведениям  и различные трудности;

попытка саботировать изменения или  «утопить» их в потоке других первоочередных дел.

Поэтому первая задача руководителя при управлении инновационным процессом  – определение отношения к  инновации. Процесс рождения и освоения новшеств всегда характеризуется наличием непростой системы отношения  к нему.

По разным данным, на стадии зарождения идеи нового члены коллектива по степени  мотивации распределяются примерно следующим образом:

1 группа – лидеры (1 – 3%);

2 группа – позитивисты (50 –  60%);

3 группа – нейтралы (30%);

4 группа – негативисты (10 –  20%).

Большое значение в мотивации придаётся  делегированию полномочий (ограниченное право использования ресурсов организации  и направления усилий подчиненных  на выполнение целей учреждения).

Подлежат делегированию:

рутинная работа;

специализированная деятельность;

частные вопросы;

подготовительная работа.

Не подлежат делегированию:

функции руководителя: установление целей, принятие решений по выработке  стратегии школы, контроль результатов;

руководство сотрудниками, их мотивация;

задачи особой важности;

задачи высокой степени риска;

необычные, исключительные дела;

срочные дела, не оставляющие времени  для объяснения и перепроверки;

задачи строго доверительного характера.

Позитивный характер делегирования  полномочий низовым звеньям управления, с перераспределением власти между  руководителями и общественными  органами управления, исполнителями  демократизирует управление, повышает динамичность и гибкость управляющей  подсистемы в целом, развивает самостоятельность, инициативу, творчество членов коллектива, их желание участвовать в управлении, формирует сознательную дисциплину труда и т.п.

Как было сказано выше, для эффективного управления необходима правильная система  мотивации, непременно включающая в  себя уважение и заботу к каждому  учителю. Посмотрим, однако, как происходит побуждение к работе в большинстве  современных российских социокультурных  и образовательных учреждений:

 

30% - организационное стимулирование 22% - моральное стимулирование 15% - предупреждение

10% - выговор 7% - принуждение 5% - замечание 2% - убеждение

Рисунок 1 - Иерархия управленческих действий

инновационный менеджмент планирование управление

Контроль как необходимая  функция для эффективного управления инновационным развитием

Обновление управления, связанное  с инновационным развитием, требует  формирования системы информационно-аналитической  деятельности. Информационно-аналитическая  деятельность неразрывно связана с контрольной функцией управления.

Для чего это необходимо? Социальной системой (как, впрочем и любой  другой сложной системой) невозможно управлять без знания текущего состояния  объекта. Таким образом и функция  контроля – функция обратной связи. Процесс и результаты контроля можно  дифференцировать на ряд под функций: с помощью под функции учёта  происходит сбор и систематизация информации. Далее реализуется под функция  оценки сложившегося состояния и  анализ приведших к этому причин.

По результатам исполнители  могут быть наказаны или поощрены. После этого руководителю необходимо проанализировать (под функция анализа) последствия сложившейся ситуации с тем, чтобы скорректировать  дальнейшие действия. Последняя под  функция – регулирование (обоснование  итогов на основе имеющегося опыта).

Имеют место быть такие функции  контроля как информационно-аналитическая, контрольно-финансовая, коррекционно-регулирующая.

Формы контроля бывают следующими: персональный, тематический, классно-обобщающий, комплексный.

Действует контроль в учреждениях  культуры для достижения таких целей, как:

Совершенствование культурно-досугового процесса в школе;

Создание благоприятного психологического климата в коллективе;

Осуществление надзора над исполнением  законодательства в области культуры;

Выявление случаев нарушения и  неисполнения законов и иных нормативно-правовых актов;

Анализ причин, лежащих в основе нарушений, принятие мер по их предупреждению;

Инструктаж должностных лиц  по вопросам применения действующих  в образовании норм и правил;

Оказание методической помощи работникам;

Анализ и оценка эффективности  результата инновационной деятельности;

Выявление положительных и отрицательных  моментов в организации инновационного процесса;

Анализ результатов реализации приказов и распоряжений.

Для того, чтобы контроль не был  ненаправленным, для создания целостной  системы информационно-аналитической  деятельности в социокультурных  и образовательных учреждений необходимо, прежде всего, определить её содержание, объект, источники (кто сообщает), сформировать потоки информации и вывести их на соответствующие уровни. Далее определяют, в какой форме эта информация будет храниться и использоваться.

Информация должна быть, во-первых, максимально полной по своему объёму, во-вторых, объективной и, в-третьих, предельно конкретной.

Различают следующие виды контроля:

1. Предварительный контроль, при  котором можно предвидеть отклонения  от стандартов в различные  моменты. Он бывает терапевтический  и диагностический.

2. Текущий контроль осуществляется  в ходе проведения работ и  позволяет исключить отклонения  от намеченных планов и инструкций.

3. Заключительный контроль. Цель  его – предотвратить ошибки  в будущем.