Трудовая мотивация

- разработка и определение  проблем организации;

- определение действий  на основе оперативных планов;

Среднее звено является буфером  между высшим руководством и техническим. Основная функция – отбор и просмотр информации, поступающей из низшего уровня и обработка информации для подачи высшему уровню.

Низовое звено – технический  уровень: заведующие магазинами, бригадир рабочий компании «Мир». Функции:

- контроль за выполнением работы (задания);

- ответственность за ресурсы:  трудовые, ТМЗ, денежные средства  в рамках своего подразделения.

Основная заработная плата  начисляется в зависимости от принятых в каждом из четырех магазинов  форм оплаты труда. Различия существуют в силу того, что каждый магазин  имеет свою специфику работы, и  график рабочего времени.

Рассмотрим каждый магазин  в отдельности.

Магазин «Заельцовский» имеет круглосуточный график работы и значительную протяженность прилавков. Выплата заработной платы продавцам составляет (за одну рабочую смену): 400 руб. оклад + 0,4% от реализации товара (валового дохода) + 300 руб. в неделю премиальные за работу без нарушений. Заработная плата продавцам на предприятии выплачивается один раз в неделю по итогам внутреннего учета, недостачи удерживаются сразу.

Магазин «Чемской»: 310 руб. смена + 2% от выручки + 250 премиальные – в зимний период времени и 310 руб. смена + 0,4% от выручки в летнее время года. Магазин расположен в удаленном районе, где выручка напрямую зависит от приезжающих на летний период дачников, то есть валовой доход магазина носит ярко выраженный сезонный характер.

Магазин «Московский»: та же схема, что и на «Заельцовском».

Магазин «Колосок»: 310 руб. смена + 3% от реализации + 250 руб. премия за неделю. Магазин имеет довольно маленькие  размеры, что усложняет работу продавцов  и не позволяет принять грузчика. Поэтому процент от продаж намного выше, чем в других торговых точках нашего предприятия.

Дополнительная заработная плата начисляется на основании  документов, подтверждающее право работника  на оплату за неотработанное время. К  таким выплатам относятся:

- оплата основного, дополнительного  или учебного отпуска;

- компенсация за неиспользованный  отпуск;

- выплаты выходного пособия  при увольнении;

- выплаты при направлении  работника на курсы повышения  квалификации;

- оплата времени выполнения  государственных обязанностей;

- прочие выплаты согласно  действующему законодательству.

Выплаты работникам дополнительной заработной платы производятся в  сроки, определенные действующим законодательством.

Вознаграждение по результатам  финансово-хозяйственной деятельности предприятия выплачивается за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, за вычетом средств, направляемых на потребление. Размер вознаграждения устанавливается по нормативу, определяемому  как соотношение двенадцати месячных окладов к сумме указанной  прибыли за предшествующий календарный  год. Периодичность выплат определяется предприятием самостоятельно.

Помимо установленной  заработной платы на предприятии  действует система материального  стимулирования сотрудников:

- один раз в год заведующая  магазином предлагает лучшего  продавца («лучший продавец магазина»), поощрение составляет 2 тыс. руб.; обычно данная премия приурочивается  ко дню торговли;

- на день рождения каждый  сотрудник получает премию в  размере одной тысячи рублей;

- праздники 8 марта и  23 февраля сотрудники получают  по 500 руб.;

- смена продавцов, работающая  на Новый год, получает дополнительно  по 500 рублей.

Таким образом, в основу премирования работников компании ООО «ТД Артур Грэй» заложены следующие показатели, которые соответствуют нормам Трудового законодательства РФ /1/:

- повышение производительности  труда и увеличение объема  продаж, в частности выполнение  и перевыполнение плановых заданий  и личных планов, технически обоснованных  норм выработки;

- повышение качества выполняемых  работ, например, повышения качества  обслуживания посетителей торгового  зала, снижение показателя краж  товара с полок магазина и  т.д.;

- экономия материалов, инструмента  и других материальных ценностей.

Следует подчеркнуть, что  система премирования и размер премии определяются задачами улучшения деятельности предприятия, характером норм, объемом  и сложностью плановых заданий.

Рассмотрим основные системы  оплаты труда, применяемые в ООО  «ТД Артур Грэй». В таблице 2.1 (Приложение 1) представлено штатное расписание предприятия. Как видно из таблицы большая часть работников предприятия – 76% имеют сдельно-премиальную форму оплаты труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Оценка эффективности оплаты труда работников компании ООО «ТД Артур Грэй»

Для того чтобы проанализировать эффективность оплаты труда в  ООО «ТД Артур Грэй», необходимо проанализировать качественные характеристики использования трудовых ресурсов на предприятии, основными индикаторами которых являются: обеспеченность предприятия  трудовыми ресурсами; изменение  структуры трудовых ресурсов. Анализ обеспеченности и изменения структуры  предприятия трудовыми ресурсами  представлен в таблице 2.2.

Из представленной таблицы  видно, что в сравнении с планом, на предприятии было занято на 5 единиц персонала меньше, чем было запланировано, что в процентном соотношении  составляет 2,75%; наибольшая неудокомплектованность в сравнении с плановым заданием отмечена по персоналу продавцов – 4 человека.

 

Таблица 2.2 Обеспеченность и изменения структуры трудовых ресурсов розничной сети ООО «ТД Артур Грэй»

Наименование группы работников	Списочная численность		Структура, %		Отклонение
	По плану	По факту	План	Факт	Чел.	%
Административно-управленческий аппарат	3	4	5,45	8,00	+1	133,3
Заведующие магазинами	5	4	9,09	8,00	-1	80,0
Продавцы	38	34	69,10	68,00	- 4	89,47
МОП	9	8	16,36	16,00	- 1	88,89
Итого	55	50	100	100	- 5	90,90

 

Среди источников поступления  рабочей силы ООО «ТД Артур Грэй» выделяются следующие группы: принятые непосредственно по инициативе предприятия, по направлениям органов трудоустройства, по личной рекомендации.

Выбытие сотрудников характерно по следующим группам: декретный  отпуск сотрудницы, увольнение по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины /8/.

Для компании ООО «ТД Артур  Грэй» характерна очень высокая текучесть кадров. Так в течение одного года из магазинов было уволено по разным причинам 11 человек, что составило 22% от общей среднесписочной численности работников.

Наиболее высокая текучесть  отмечена по группе продавцов.

Кроме того, по всем группам (кроме административно-управленческого  аппарата) коэффициент превышает  единицу, что свидетельствует о  большой текучести всего персонала  предприятия.

Причинами высокой текучести  кадров могут быть:

- неудовлетворительные условия  труда;

- несоответствие заработной  платы ожиданиям сотрудников  (слабая система материального  стимулирования);

- несоответствие работника  выполняемым функциям;

- другие причины /13/.

Таким образом, проведенный  анализ эффективности оплаты труда, использования трудовых ресурсов, а  также обеспеченности и структуры  и постоянства состава, говорят  о том, что в ООО «ТД Артур  Грэй» достаточно высок показатель текучести кадров, что отрицательно влияет на деятельность компании. Наибольший коэффициент текучести отмечен  среди продавцов, что, прежде всего, объясняется несоответствием заработной платы.

 

 

3 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации деятельности персонала компании ООО « ТД Артур Грэй»

3.1 Проблемы системы  мотивации компании ООО « ТД Артур Грэй»

В подтверждение расчетов о низкой заработной плате как  факторе высокой текучести персонала  па предприятии, сотрудникам предприятия  было предложен письменный опрос (Приложение 2).

Результаты представлены в виде диаграммы (Рис 3.1):

Рис 3.1 – Анализ ответа сотрудников

 

Налицо следующие факторы, которые необходимо ставить во главу  угла при разработке системы мотивации  в ООО «ТД Артур Грэй»:

1. уровень заработной платы;
2. социальные льготы;
3. «недохваленность» персонала.

Далее работникам был предложен  тест «Мотивация и корпоративная культура» (Приложение 3).

Тестирование проводилось  анонимно, и позволило выявить, соотносится  ли корпоративная культура, какой  ее видят сотрудники, с тем, что  есть на самом деле.

В результате выяснилось, что  корпоративная культура в отдельных  магазинах соотносится с ожиданиями сотрудников, но имеет существенные расхождения с тем как осуществляет свои функции административно-управленческий аппарат. Если субкультура магазинов  тяготеет к культуре роли (основное – роль, которая тебе предписана, и процедуры ее соблюдения), то администрация  стремиться к корпоративной культуре власти (классификация Моутона – Блейка).

Корпоративная культура власти основана на подавлении интересов личности в пользу интересов производства при любых обстоятельствах. Минусом  этого типа корпоративной культуры является низкая степень удовлетворенности  сотрудников, высокая текучесть  кадров, отсутствие командного духа как  такового. Как правило, профессионалы  высокого уровня в такие компании не приходят, или не задерживаются в них /10/.

Таким образом, на практике воздействие на мотивацию персонала  является сложной задачей, при решении  которой может возникнуть ряд  проблем:

- потребностная сфера человека – это динамичное образование. Потребности и мотивы могут различаться не только от человека к человеку, но и от ситуации к ситуации. При этом со временем не только может меняться сила отдельных потребностей, на смену одним потребностям могут приходить другие;

- мотивация работника,  его отношение к делу зависит  не только от его потребностей, но и от того, как он себя  чувствует, какое у него настроение;

- мотивация по-разному  выражается в поведении. Один  человек с сильной потребностью  в безопасности может действовать  осторожно и избегать ответственности  на работе из-за страха провалиться,  другой человек с такой же  сильной потребностью в безопасности  может использовать любую возможность  для повышения уровня своей  ответственности из-за страха  потерять работу, опасаясь, что его  могут оценить как плохого  или ненужного работника;

- разные люди по-разному  реагируют на препятствия на  пути удовлетворения одной и  той же потребности. Один работник, встретив препятствие, расстроится  (или обрадуется) и прекратит работу, а другой – удвоит свои усилия;

- многие руководители  не готовы к тому, что именно  на них лежит ответственность  за обеспечение высокой мотивации  у своих подчиненных. Так, руководитель  может раздражаться на тех  подчиненных, которые проявляют  низкое рвение в работе, отсутствие  заинтересованности в конечных  результатах труда и работы  всего подразделения, ничего не делая, чтобы изменить эту ситуацию.

Руководителям, желающим воздействовать на трудовую мотивацию своих подчиненных, недостаточно оценить и понять их доминирующие потребности, необходимо создать такие условия, которые  будут повышать уровень трудовой мотивации работников и степень  их заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов. Однако, как показывает опыт работы в российских организациях разного типа, сложившаяся  практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться высокой  заинтересованности персонала в  конечных результатах.