Трудовые ресурсы

за 2008-2009 гг.

     

     Используя формулу (2.2), определим целосменные  потери рабочего времени за 2009 г.:

(237 - 240) * 1803 * 8 = - 43272 час.

         Используя формулу (2.3), определим внутрисменные потери рабочего времени за 2009 г.:

(7,7 - 8) * 1803 * 237 = - 128193,3 час.

         Таким образом, общие потери рабочего времени за 2007 г. составили 171465,3 часов (43272 + 128193,3).

         Используя формулу (2.4) определим возможное высвобождение рабочих в ООО «ЮУГПК» в 2009 г.:

171465,3 : 1920 = 89 чел.

         Отсюда можно сделать вывод, что в 2009 г. фонд рабочего времени используется более эффективно, поскольку возможное высвобождение рабочих в 2009 г. сократилось по сравнению с 2008 г. на 35 чел., хотя это может быть связано и с сокращением численности рабочих в 2009 г. 
 
 

     Глава 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОПТИМИЗАЦИИ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ЮУГПК» 

     Основная  часть орских предприятий (77%) сталкиваются с проблемой излишней численности работающих. Вместе с тем, только 44% из числа этих организаций сокращают лишних работников (таблица). 

     Таблица 3.1

     Методы  оптимизации излишней численности работающих

 

     Как видно из таблицы, предприятия в  большей степени ориентируются  не на легальную безработицу (высвобождение  работников), а на скрытую (недоиспользование установленной законодательно нормы рабочего времени, недоиспользование квалификации работника и т. д.). Объяснения этому, можно найти как в позиции администрации предприятий (экономические потери от выплаты различных видов компенсаций; опасения обострения социальной ситуации на предприятии и в городе; законодательные ограничения, связанные с количественным регулированием процесса сокращения в течение определенного времени), так и в позиции работников (неготовность психологически принять безработицу в открытой форме как некое постоянное явление; потенциальные экономические выгоды, которые работник получает в результате сокращения).

     В настоящее время на многих предприятиях существуют проблемы, присущие процессу оптимизации численности сотрудников. Происходит нарушение одного из важнейших принципов оптимизации численности работающих, который предполагает открытость (информированность). Основная часть работников не знают, какие категории будут уволены в первую очередь, если начнется процесс сокращения в организации. Деструктивность подобного состояния дел очевидна, поскольку связана с субъективным толкованиём действий администрации по оптимизации численности сотрудников. Более того, ситуация усугубляется неуверенностью большинства сотрудников в гарантированной работе (52% респондентов отметили, что администрация не дает им никаких гарантий по поводу занятости на предприятии). Возможность потери работы, помноженная на незнание критериев определения высвобождаемых групп, позволяет работникам относить себя к категории потенциально сокращенных.

       Многочисленные исследования показывают, что стрессовое состояние у  работника вызывается не столько  свершившимся фактом потери места  работы, сколько периодом боязни  его потерять (усиливается состояние  неопределенности и тревоги, ухудшается трудовая дисциплина, снижается трудовая мотивация).

     Еще одна проблема, связанная с оптимизацией, вытекает из несоответствия процессов  высвобождения персонала объемам  производства. На большинстве предприятий  сокращение работников «отстает» от сокращения объемов производства. Однако существуют предприятия (прежде всего бюджетные - медицинские, образовательные учреждения), на которых сокращение персонала «опережает», по мнению экспертов, падение объемов производства (услуг), что способствует увеличению функциональной нагрузки и снижению качества выполняемой работы.

     Подобная  тенденция характерна не только для  предприятий в целом, но и для  отдельных служб внутри самих  предприятий (например, отделов бухгалтерского учета и отчетности, экономических отделов), численность которых напрямую не зависит от объемов производства.

     В ООО «ЮУГПК» имеется возможность сокращения 2 рабочих вспомогательного производства службы энергетика и 1 работника службы механика.

     Эффект  от сокращения выразится в экономии фонда заработной платы и снижении накладных расходов.

     У работников-повременщиков вспомогательного производства зарплата в среднем составляет 2,8 тыс.руб.

     - эффект от сокращения фонда оплаты труда (Эфот);

     - эффект от снижения выплат в фонд социального страхования 
(Эсс);

     - эффект   от   снижения   отчислений   в    фонд   социального 
страхования несчастных случаев (Эснс) в размере 3%;

     - снижение   затрат   на   спецодежду   и   оборудование   (Эсо) 
сокращаемого персонала, пропорционально количеству работников.

Эфот=3*2,8*12=100,8 тыс.руб.

Эсс=100,8*0,356=35,88 тыс.руб.

Эснс=100,8*0,03=3,02 тыс.руб.

     Эффект  от снижения затрат рассчитаем пропорционально  сокращаемому персоналу. Сумма затрат на спецодежду и оснастку персонала службы энергетика  составляет     36540  руб.   В   данной   службе  работает     15   чел., следовательно на одного работника на спецоборудование приходится 2436 руб. в год. Сумма затрат на спецодежду и оснастку персонала службы механика составляет 45400 руб. В данной службе работает 17 чел., следовательно на одного работника на спецоборудование приходится 2670 руб. в г. 

Эсо=2*2436+1 *2670=7542 руб.

     Годовой эффект (Э) от сокращения составит

Э= 100,8 +35,88+3,02 + 7,54=147,24 тыс. руб.

     Результаты  расчетов представим в таблице 3.1. 

     Таблица 3.1.

     Расчет  эффекта от сокращения персонала

      

     Так же добиться повышения производительности труда можно путем увеличения выпуска продукции за счет более полного использования производственной мощности предприятия. В результате затраты времени на выпуск единицы продукции уменьшаются.

     Еще одним конкретным мероприятием по обеспечению  роста производительности труда является сокращение затрат труда на производства путем интенсификации производства, внедрение комплексной механизации и автоматизации производства, более совершенной техники и технологии производства, сокращение потерь рабочего времени за счет улучшения организации производства, материально технического снабжения и других факторов. 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     В курсовой работе был проведен анализ состава и движения трудовых ресурсов на ООО «ЮУГПК». По полученным данным можно сделать вывод, что на предприятии основная масса работающих непосредственно принимает участие в процессе производства, т.е. нет перевыполнения плана по численности служащих. Большинство промышленно-производственного персонала составляют рабочие.

     В 2009 г. общая численность персонала ООО «ЮУГПК» сократилась, как по отношению к 2008 г. (на 194 чел. или на 7,8%), так и по отношению к плану (на 107 чел. или на 4,4 %). При этом практически по всем группам персонала произошло снижение численности по отношению к предыдущему периоду, кроме служащих, их фактическая численность в 2009 г. увеличилась по отношению к 2008 г. на 3 чел. или на 14,3 %.

     Основной удельный вес в общей численности персонала ООО «ЮУГПК» составляют работники, имеющие средне-специальное образование. Положительной тенденцией за период 2008 – 2009 гг. является рост персонала закончившие высшие учебные заведения, в 2009 г.

     В 2008 и 2009 гг. в ООО «ЮУГПК» наблюдается тенденция сокращения текучести кадров, что является положительной тенденцией, так как предприятию нужно будет тратить меньше денежных средств на обучение, переобучение и адаптацию новых кадров.

     В ООО «ЮУГПК» имеется возможность сокращения 2 рабочих вспомогательного производства службы энергетика и 1 работника службы механика.

     Эффект  от сокращения выразится в экономии фонда заработной платы и снижении накладных расходов. 
 
 

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 

     1. Бойделл, Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителя / Т. Бойделл - М.: ИНФРА-М, 2000, - 204 с. - ISBN 5 – 16 – 001222 – 4.

     2. Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 501 с. - ISBN 5 – 7763 – 1859 – 1.

     3. Гутгарц, Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. / Р.Д. Гутгарц - Менеджмент в России и за рубежом.  - 2001. - №5. - ISBN 5 – 7795 – 1857 – 1.  

     4. Дафт, Р. Л. Менеджмент: учебник / Р. Л. Дафт – СПб.: Питер, 2003. – 832 с. Ил.(Серия «Теория и практика менеджмента») – ISBN 5 – 16 – 001286 – 0.

     5. Дырин, С. П. Состояние работы с персоналом на современных предприятиях / С. П. Дырин, А. В. Лаптев - Наб. Челны: Институт Управления, 2005. – 144 с. - ISBN 5 – 16 – 002562 – 4.

      6. Ильенкова, С. Д Основы менеджмента:  учебно-практическое пособие / С. Д. Ильенкова - М.: МЭСИ, 2000.- 326 с. - ISBN 5 – 981119 – 062 – 8.

      7. Ириков, В. А. Технологии стратегического планирования и формирования финансово-экономической  политики фирмы: Учебное пособие / В. А. Ириков. – М.: 2001. – 46 с. - ISBN 5 – 981119 – 062 – 8.

      8. Кибанова, А. Я. Управление персоналом  организации: Учебник / Под ред.  А. Я. Кибанова – М.: ИНФРА, 2002. – 512 с. - ISBN 5 – 7763 – 1859 – 1.

      9. Комаров, Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е. И. Комаров // Управление персоналом.- 2002.- № 1. - С. 38-41.