2.2 Анализ мотивации в ООО «Цимус»

      Характер  вовлеченности персонала в решение  задач организации определяется целым комплексом факторов. Прежде всего, должна быть создана целая  система экономических и психологических  предпосылок для деятельности персонала. В каждом конкретной случае оптимизация  вовлеченности людей в исполнение ими своих обязанностей представлена специфическим, неповторимым алгоритмом. Но этот алгоритм включает в себя вполне определенный круг задач:

• воздействие на источники активности;
• факторы, выполняющие регуляторную функцию;
• психологические состояния, выступающие фоном для реализации любых форм активности.

       Мотивационный процесс фирмы ООО «Цимус» в общем виде и модель мотивированного поведения представлены на рисунках 1 и 2. 
 
 

         
 

       Обратная  связь

      Рис. 1 Мотивационный  процесс

         
 
 

      Рис. 2 Модель мотивированного поведения

       К числу методов удовлетворения потребностей работников в целях формирования действенной мотивации труда можно отнести:

      1. Создание на рабочих местах  духа единой команды.

       2. Проведение с подчиненными периодических  совещаний.

       3. Сохранение неформальных групп,  если они не наносят организации  реального ущерба.

       4. Предоставление подчиненным более  содержательной работы.

       5. Обеспечение им положительной  обратной связи с достигнутыми  результатами.

       6. Высокая оценка и поощрение  достигнутых подчиненными результатов.

       7. Привлечение подчиненных к формулировке  целей и выработке решений.

       8. Делегирование подчиненным прав  и полномочий.

       9. Продвижение подчиненных по  службе.

       10. Обеспечение обучения и переподготовки.

       11. Поощрение у подчиненных творческих  способностей.

       12. Предоставление подчиненным сложной  и ответственной работы.

      Мастерство  менеджера-руководителя состоит в  том, чтобы рациональным образом  сочетать средства формальной и неформальной подсистем. Менеджер компании стремится побудить сотрудников к внутригрупповому взаимодействию и к совместной деятельности, если это необходимо для достижения целей организации.

      Некоторые отечественные специалисты обращают внимание на стратегический аспект мотивации. Методика оплаты сама по себе не решает проблем закрепления кадров и побуждения их к высокопроизводительному труду, если она не рассматривается в контексте корпоративной стратегии. Горизонт стратегического планирования большинства некрупных отечественных компаний, как правило, не превышает двух лет. Вместе с тем, по мнению специалистов, стратегия непосредственно влияет на систему мотивации. Затраты на персонал, политика в области развития персонала и мотивации прогнозируются с учетом тенденций развития экономики, возможных изменений на рынке труда и т.д. Члены организации, в которой существует четкая кадровая политика, чувствуют себя увереннее, потому что представляют, по каким правилам строятся отношения в ней. Здесь больше справедливости, больше стабильности. Немалое мотивационное значение имеет знание работником целей компании, понимание собственной роли в консолидированных усилиях коллектива .

      Система стратегической мотивации фирмы имеет «послойную» структуру. Долгосрочная мотивация включает достаточно традиционные формы побуждения, непосредственно вытекающие из стратегических задач и составляющие основу кадровой политики:

• выплаты, связанные со стратегическими результатами деятельности компании;
• выплаты, связанные с долгосрочными результатами деятельности сотрудника;
• бонусы с отсроченным платежом, опционы и пр.;
• доплаты за выслугу лет;
• нематериальные формы - присвоение звания, признание стратегически значимых результатов, особое положение в системе иерархии, карьерное планирование.

       Среднесрочная мотивация рассчитана на период до года и включает достаточно традиционные механизмы: квартальные и годовые  премии. Если долгосрочная мотивация  направлена на удержание сотрудников  в компании, то лишь некоторые формы  среднесрочной имеют такое свойство: например, отказ в выплате годового бонуса, если сотрудник увольняется  в середине года, или право сотрудника на льготы, если он проработал полный год, и пр.

       Краткосрочная мотивация - ежемесячная зарплата и  месячный бонус. Нематериальные формы  мотивации здесь не так эффективны. Краткосрочная мотивация больше других ее видов направлена на побуждение к эффективному труду.

      Каждая  организация уникальна, и разработка системы мотивации, прежде всего, предполагает выявление и анализ особенностей корпоративной культуры (норм и ценностей, поддерживаемых членами коллектива), стиля управления, эмоциональной  атмосферы в коллективе, уровня мотивированности сотрудников и ряда других параметров. Данные, полученные в ходе экспертной оценки ситуации, позволяют опытному консультанту выявить факторы, снижающие  желание сотрудников работать и  проблемы, требующие безотлагательного  разрешения, а также обнаружить неиспользуемые ресурсы организации.

2.3Кружки качества фирмы

       Один  из способов увеличения степени участия  персонала в решении проблем, который стал чрезвычайно популярен  на Западе в последнее десятилетие, является так называемый японский подход "кружки качества". Если организация  в настоящее время не использует кружки качества, то можено обнаружить в данном подходе принципы, которые соотносятся с собственным контекстом управления персоналом.

       Задачами  кружков качества являются:

улучшение качества,

уменьшение  затрат,

повышение производительности,

улучшение безопасности труда,

усиление  степени вовлеченности сотрудников  в дела организации.

Кружки  качества:

являются  добровольными,

действуют постоянно и собираются регулярно  в рабочее время,

сами  выбирают проблемы для работы,

получают  подготовку по управлению качеством. Предложения, лежащие в основе данного подхода:

все сотрудники обладают чем-то, что могут внести в работу организации,

качество  является неотъемлемой частью рабочего процесса и ответственности каждого  сотрудника.

       Поскольку именно кружки качества предлагают одно из средств по повышению степени  участия сотрудников в делах  организации, они так подробно обсуждаются  здесь. Интересно, что введение кружков  качества без истинной приверженности идее участия персонала обычно приводит к провалу. Это то же самое, что  мы постоянно повторяем в течение  всего курса. Способы "выжимания" из сотрудников как можно большего приводят в лучшем случае лишь к  кратковременным достижениям. Долгосрочные результаты в большей степени  зависят от подлинного уважения сотрудников, понимания их потребностей и осознания  их ценности для организации.

       По  собранным данным за последний год, можно отметить, что кружки качества помогли фирме улучшить свои показатели внутри фирмы. Далее можно рассмотреть  в каком процентном содержании произошли  эти изменения:

Рассмотрим, каковы причины, по которым кружки качества являются эффективным средством для его повышения. Основные факторы следующие:

      А. Кружки качества основаны на подходе "снизу-вверх". Членство в них добровольное, и  нет назначенных руководством лиц. Члены кружка действуют на сходных  рабочих местах и имеют одинаковое положение. Они сами выбирают проблемы, над которыми работают, сами собирают информацию и выясняют пути разрешения обсуждаемых проблем. Они работают с проблемами, которые касаются непосредственно  их и о которых они имеют  соответствующую информацию. Одна группа членов кружка качества, например, начала свою работу с поиска новых стульев, которые, по их мнению, было крайне необходимо иметь на их рабочих местах. Группа бухгалтеров занималась разработкой  нового порядка ведения документации, который всегда замедлял процесс  работы. Очевидно, очень важно, чтобы  члены группы были из одной секции и делали одну и ту же работу. Это  означает, что они могут делиться друг с другом опытом по решению  проблемы.

      Б. Группы встречаются регулярно. Назначая встречи во время рабочего дня, организация  тем самым демонстрирует свою приверженность данной схеме, хотя, как  показано в материале для дополнительного  чтения, необходимо еще нечто большее, чем просто приверженность. Частота  заседаний кружков варьируется, но они должны проводиться достаточно часто, чтобы позволить его членам почувствовать себя частью одной  команды. В Японии группы встречаются  так часто, как работают смены.

      В. Членам кружка предоставляется возможность  получить определенную подготовку по способам решения проблем. Это позволяет  им приобрести не только необходимый  инструментарий для повышения эффективности  своего труда, но и повысить уверенность  в себе, а также еще раз демонстрирует  приверженность руководства данному  подходу. Фирма предлагает наиболее используемые способы:

мозговой штурм  для выявления проблемы;

контрольные списки для отслеживания текущих проблем;

анализ Парето для выявления наиболее серьезных  проблем (Парето выяснил, что 80% всех проблем  возникают из 20% работы);

диаграмма причин и следствий, для того чтобы выявить  причины проблем;

полосовые диаграммы, для того чтобы показать частоту  и размах проблем;

диаграмма разброса для определения основных дефектов;

карты контроля качества и методы выбора контрольных  образцов.

       Кружки работают как команда для решения проблем. Так же для них устраивают обучение  по методам групповой работы. Перед ними стоит также задача сбора информации. Это предполагает их общение с людьми, не вовлеченными в кружки качества и, возможно, работающими в подразделениях, с которыми они имеют лишь незначительные контакты. То, как они взаимодействуют с этими людьми, очень важно, если они заинтересованы в сотрудничестве по изучению причин возникающих проблем и не хотят получить в ответ на свои вопросы: "Мы делаем правильно, это ваши проблемы". 
 
 

Заключение

 

       Проведенный анализ показал, что данные формы привлечения персонала к корпоративному управлению являются в современных условиях наиболее приемлемыми для применения. Однако формы участия, доступные той или иной категории персонала могут существенно различаться. Например, участие рядового персонала в собственности организации не распространено, однако для большей заинтересованности топ-менеджеров к работе в корпорации рекомендовано предусмотреть для них опционный план. К участию в прибыли и доходах привлекаются менеджеры различного уровня, однако для рядовых работников системами оплаты труда зачастую не предусмотрены премии за достижение конечных показателей работы организации или зависящие от дохода корпорации.

       Рядовые наемные работники могут реализовать  свое право на участие в управлении организацией, создавая представительные органы. Однако создание в корпорации профсоюза сталкивается с сопротивлением собственников и в связи с этим зачастую первичные профсоюзные ячейки в них отсутствуют.

       Реальным  механизмом участия рядовых работников в управлении может стать реализация коммуникационной политики корпорации. Персонал должен получать от работодателя информацию по вопросам, непосредственно затрагивающим их интересы, и участвовать в обсуждении и консультировании по ключевым проблемам работы организации, а также иметь возможность вносить предложения по ее совершенствованию. Кроме того, все работники корпорации участвуют в реализации и формировании корпоративной культуры. Это универсальная форма участия, которая предполагает активную трудовую и общественную позицию любого сотрудника. В условиях кризиса особенно важно сформировать такую корпоративную культуру, ценности которой будут разделяться всеми сотрудниками организации, т.е. она должна носить реальный, а не декларативный характер и способствовать консолидации коллектива. Однако есть основания предположить ситуацию, когда часть персонала корпорации сознательно не захочет участвовать в управлении. Так, на стадии расширения и развития организации рядовые работники проявляют большую активность, чем, например, на стадии сокращения или выживания, когда организация испытывает трудности в своей деятельности. Особенно это заметно в отношении к корпорации рядовых работников, не мотивированных на длительную работу. В этой ситуации необходимо обращаться к другим средствам внутрикорпоративной социальной ответственности, доступным данной корпорации.