Управленческая психология

          Шансы на эффективную  реализацию решения значительно  возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации. [12,74]

    Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функции.

    Обратная  связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: "Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т. Е. Поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.  

Заключение. 

    Подводя итог своей работе, можно сделать  следующие выводы:

    Принятие  управленческих решений является очень  важным фактором в деятельности любой  современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы.

    Существует  большое число различных методов  принятие управленческих решений. Применительно  к управлению все решения можно  классифицировать как:

• общие;
• организационные;
• запрограммированные;
• незапрограммированные;
• рациональные;
• нерациональные;
• вероятностные;
• решения в условиях неопределенности;
• интуитивные;
• на основе компромисса;
• альтернативные.

    Все эти методы в той или иной мере находят свое отражение в процессе принятия решений. Применение этих методов позволит предприятию эффективно работать и получать прибыль. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

II. Разработка программы стимулирования труда. 

    Введение.

    Стимулирование  труда – способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

          Существенная проблема в области управления производством – значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы.

      Система оплаты должна создавать  у людей чувство уверенности  и защищенности, включать действенные  средства стимулирования и мотивации,  обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).  

    1.Структура оплаты труда.  

      Структура заработной платы – это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы. 

    1.1.Базовая ставка. 

      Считается, что базовая оплата  должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70 – 90 %

    Общего  дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы  должно производиться строго в соответствии  с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.

      Размер базовой ставки должен  быть связан с уровнем ответственности  работника и его эффективностью.

      Индивидуальная ставка может  колебаться от 80 до 120 % базовой. 

      Материальное поощрение предусматривается  начиная со степени «соответствия  работника установленным требованиям ». Таких работников около 60 % от общего числа, значительно превышающих требования – около 10 % и просто превышающих требования – 20 %. Примерно 10 % работников, не выполняющих установленные требования , вообще не поощряются. 

    1.2.Дополнительные выплаты. 

      Компания может производить исходя  из целей, которые закладываются  в программу стимулирования труда.

      Стимулирование инноваций. Инновационно  ориентированные компании, кроме  того, уделяют  большое внимание  организации стимулирования творчества. Так, например, IBM поощряет рационализаторские предложения, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 25 % общей суммы экономии в течение 2 лет после его внедрения. Компания 3М оказывает финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в использовании до 15 % своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий).

      Оплата за квалификацию. Американские  специалисты разработали систему  оплаты труда, которая получила наименование «оплата за квалификацию» (ОЗК).Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т.е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.

      Существенные факторы внедрения  ОЗК – наличие консенсуса между  администрацией и профсоюзами, сплоченность членов бригад на базе взаимопомощи и согласия. Без этого применения этой системы оплаты труда может иметь обратный эффект, т.е. привести как к снижению эффективности, так и к росту социальной напряженности. В целом «оплата за квалификацию» означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе.

      Механизм этой системы включает  в себя  понятие «единица квалификации», определяющее сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

      По общему мнению, на всех предприятиях, внедривших систему ОЗК, резко  выросли расходы на обучение  персонала, а в связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно увеличились потери производственного времени. Тем не менее, специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства (по некоторым данным, они на 30 – 50 % ниже, чем при традиционной оплате), что в свою очередь дает возможность до 10 – 15 % фонда рабочего времени затрачивать на подготовку и переподготовку работников (при обычной системе – 3 – 4 %).

        Опрос позволил установить преимущества  ОЗК: 

    * Обеспечение  большой мобильности рабочей  силы внутри предприятия благодаря  ротации рабочих мест;

    * Большая  удовлетворенность трудом;

    * Снижение  уровня текучести кадров;

    * Сокращения  потерь рабочего времени;

    * Повышение  производительности труда;

    * Рост  качества продукции; 

      В целом система ОЗК считается  эффективной и перспективной,  несмотря на ряд относительно  негативных последствий. Повышение  расходов на оплату труда в  значительной степени компенсируется  ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Уровень оплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров.

      При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенности трудом. В конечном счете все это отражается на качестве работы и социальном статусе непосредственного производителя. 

    1.3.Участие работников в прибыли. 

      Под системами участия работников  в прибыли компании понимается  разделение между ними и компанией  дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность  всего предприятия или производительность участка, т.е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

      Система Скэлона.  Основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно – выработки в расчете на одного работника.

      Сначала определяется доля фонда  заработной платы в стоимости объема реализованной продукции Ко.

      Если доля заработной платы  в стоимости продукции меньше  запланированной доли Ко, то сумма  экономии S, подлежащая распределению,  определяется как разница между  фондом заработной платы, исчисленному  по первоначальному нормативу от фактических затрат.

      Полученная экономия  S распределяется  в соотношении 1:3 между компанией  и работниками. Из суммы, предназначенной  для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется  между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона

    Предлагает  активное вовлечение рядовых рабочих  и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставит массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия.

      Методика, применяемая в этой  системе, предопределяет сферу  ее эффективного использования.  В сущности эта система направлена  на снижение доли издержек  на заработную плату в стоимости  продукции, на обеспечение опережающих  темповроста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях  или производственных участках, где доля живого труда велика(равно как и в тех производственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, мизерный, и эффективность такого  метода стимулирования  производительности – ничтожна.

      Система Ракера. Основана на премировании  работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяются объем условно чистой продукции и индекс ее роста в компании.

      Условно чистая продукция определяется  как остаток от финансовых поступлений от объема продаж после вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям.

      Затем определяется так называемый  стандарт Ракера – доля фонда  заработной платы в объеме  условно чистой продукции. Это средняя величина за ряд лет. В компании «Эдди – Ракер-Никелд», где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 50 %. Показательно, что во многих компаниях обрабатывающей промышленности США  стандарт Ракера  примерно такой же (45 – 55 %, если считать все издержки на заработную плату). Еще одна особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени.