Управленческие решения: виды и содержание

1) целостность; 

2) структурность; 

3) взаимозависимость структуры  и среды; 

4) иерархичность; 

5) множественность описания  каждой системы; 

6) непрерывность функционирования  и развития; 

7) стремление к состоянию  равновесия и устойчивости; 

8) стремление к дифференциации  и мобильности. 

Важнейшие принципы системного подхода (системного анализа): 

1) процесс принятия решений  должен начинаться с выявления  и четкого формулирования конкретных  целей; 

2) необходимо рассматривать  всю проблему как целое, как  единую систему и выявлять  все последствия и взаимосвязи  каждого частного решения; 

3) необходимы выявление  и анализ возможных альтернативных  путей достижения цели; 

4) цели отдельных подсистем  не должны вступать в конфликт  с целями всей системы (программы);

5) восхождение от абстрактного  к конкретному; 

6) единство анализа и  синтеза, логического и исторического; 

7) выявление в объекте  разнокачественных связей и их  взаимодействия;

 

Комплексный подход

При применении комплексного подхода должны учитываться технические,  экологические,  экономические, организационные, социальные, психологические, при необходимости  и другие  (например,  политические,  демографические)  аспекты менеджмента  и их взаимосвязи. Если упустить один из обязательных аспектов менеджмента, то проблема не будет решена. К сожалению, на практике редко соблюдается это  требование. 

 

Интеграционный  подход.

Интеграционный подход к  менеджменту нацелен на исследование и усиление взаимосвязей:

а)  между отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента;

б) между стадиями жизненного цикла объекта управления;

в) между уровнями управления по вертикали;

г) между субъектами управления по горизонтали.

 

Маркетинговый подход.

Маркетинговый подход предусматривает  ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя. Приоритеты выбора критериев  маркетинга: 

1) повышение качества  объекта в соответствии с нуждами потребителей; 

2) экономия ресурсов у  потребителей за счет повышения качества; 

3) экономия ресурсов в  производстве за счет фактора масштаба производства,  научно-технического прогресса, применения системы менеджмента. 

 

Функциональный  подход.

Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в том,  что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для ее удовлетворения. После установления функций создаются несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций и выбирается тот из них, который требует минимум совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта. При применении функционального подхода, когда идут от обратного,  от потребностей,  иногда создают совершенно новые оригинальные объекты.

 

Динамический  подход.

При применении динамического подхода объект управления рассматривается в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности,  проводится ретроспективный анализ за 5–10 и более прошлых лет и перспективный анализ (прогноз).

Воспроизводственный подход.

Воспроизводственный подход –  подход,  ориентированный на постоянное возобновление производства товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими, по сравнению с лучшим аналогичным  объектом на данном рынке,  совокупными  затратами на единицу полезного  эффекта.

Элементами воспроизводственного подхода являются:

1) применение опережающей  базы сравнения при планировании  обновления объекта; 

2) трактовка закона экономии  времени как экономии суммы  прошлого,  живого и будущего  труда за жизненный цикл объекта  на единицу его полезного эффекта; 

3) рассмотрение во взаимосвязи  воспроизводственного цикла выпускаемой,  проектируемой и перспективной  моделей объекта; 

4) пропорциональное по  качеству и количеству воспроизводство  элементов внешней среды  (прежде  всего макро-среды страны и  инфраструктуры региона);

5) интеграция для крупных  фирм науки и производства  в рамках комплексного объединения. 

 

Процессный подход.

Процессный подход рассматривает  функции управления как взаимосвязанные.  Процесс управления является общей  суммой всех функций,  серией непрерывных  взаимосвязанных действий.

 

Нормативный подход.

Сущность нормативного подхода  заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы  менеджмента.  Нормативы должны устанавливаться  по важнейшим элементам: 

а) целевой подсистемы; 

б) функциональной подсистемы;

в) обеспечивающей подсистемы.

 

 

Количественный  подход.

Сущность количественного  подхода заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи математических,  статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и др. Управлять  можно цифрами, а не словами.

 

Административный  подход.

Сущность административного  подхода заключается в регламентации  функций, прав, обязанностей, нормативов качества,  затрат,  продолжительности,  элементов системы менеджмента  в нормативных актах  (приказы,  распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения и т.п.).

 

Поведенческий подход.

Целью поведенческого подхода  является оказание помощи работнику  в осознании своих собственных  возможностей, творческих способностей на основе применения концепций поведенческих  наук к построению и управлению фирмой.  Основной целью этого подхода  является повышение эффективности  фирмы за счет повышения эффективности  ее человеческих ресурсов.  Правильное применение науки о поведении  всегда будет способствовать повышению  эффективности как отдельного работника, так и фирмы в целом.

 

Ситуационный  подход.

Ситуационный подход концентрируется  на том, что пригодность различных  методов управления определяется конкретной ситуацией.  Поскольку существует такое обилие факторов как в самой  фирме,  так и во внешней среде, не существует единого лучшего способа  управлять объектом.  Самым эффективным  методом в конкретной ситуации является метод,  который более всего  соответствует данной ситуации, максимально  адаптирован к ней.

 

Перечисленные подходы рекомендуется  применять при решении любой  задачи,  возникающей при функционировании или развитии системы менеджмента, по стадиям жизненного цикла объекта,  при стратегическом,  тактическом  или оперативном управлении.[4]

1.3 Процесс принятия  решений

Процесс принятия решений  подразделяется на следующие стадии.

Первый  этап – подготовка к разработке управленческого решения. Он включает следующие элементы: 

- получение информации о ситуации,

- определение целей,

- разработка оценочной системы,

- анализ управленческой ситуации,

- диагностика ситуации,

- разработка прогноза развития ситуации.

Информация  о ситуации должна быть достоверной, достаточно полной и, в то же время, не избыточной. Аналитический материал должен готовиться специалистами, имеющими знания и опыт деятельности в области  разрешаемой управленческой проблемы.

Важное значение принадлежит выработке целей  управленческого воздействия. Определение  целей должно осуществляться при  непосредственном участии лица принимающего решение.

В процессе выработки  управленческих решений важную роль играет адекватная оценка ситуации и  различных факторов, оказывающих  воздействие на ее развитие.

С этой целью  необходимо сформировать оценочную  систему, в состав которой должны входить:

- критерии, характеризующие объект оценки;

- система показателей и шкалы, с помощью которых оценивается объект по каждому из критериев;

- принципы проведения сравнительной оценки вариантов управленческого решения и их выбора.

Задача диагностики  ситуации состоит в выделении  ее ключевых проблем и характера  их влияния. Данный элемент призван  определить закономерности развития ситуации; механизмы целенаправленного воздействия  на ее развитие; необходимость в  различных ресурсах, требующихся  для реализации управленческого  решения. 
Большое значение имеет представление предполагаемых результатов управленческого воздействия, что достигается в результате разработки прогноза развития ситуации.

Второй  этап – разработка управленческого решения – заключается в генерировании альтернативных вариантов решений, отборе основных вариантов управляющих воздействий, разработке сценариев развития ситуации и экспертной оценке основных вариантов управляющих воздействий.

Широко распространены такие процедуры генерирования  альтернативных вариантов как метод  аналогов, мозговой атаки, синтеза управленческих решений и т.п. В последние десятилетия  стали развиваться автоматизированные системы генерирования вариантов  решений.

В ходе отбора производится отсев заведомо нежизнеспособных или неконкурентоспособных вариантов. При отборе необходимо руководствоваться  уровнем сравнительной оценки и  требованием отсутствия дублирования. 
Главной задачей разработки сценариев является обеспечение понимания ситуации и наиболее вероятных путей ее развития лицом, принимающим решение. Целесообразно рассмотреть различные варианты динамики изменения основных факторов развития ситуации.

Следующая стадия – экспертная оценка основных вариантов  управляющих воздействий. Ее задача – дать оценку реализуемости рассматриваемых  вариантов управленческих воздействий  и достижения поставленных целей. На этой основе осуществляется ранжирование рассматриваемых вариантов.

Третий  этап – принятие решения. Он состоит из трех элементов: коллективной экспертной оценки, принятия решения лицом, принимающим решение, разработки плана действий.

Коллективные  экспертизы обеспечивают лучшую обоснованность и эффективность принимаемых  управленческих решений.

По результатам  экспертиз альтернативных вариантов, с учетом дополнительной информации, на основе личного опыта и интуиции лицо, принимающее решение, принимает  управленческое решение. При этом оно  может коренным образом отличаться от всех предложенных вариантов.

Переход к  реализации принятого решения требует  согласования действий и ресурсов по времени и месту. Это достигается  за счет планирования реализации принятого  управленческого решения. Планы  необходимо корректировать в процессе реализации управленческих решений. В  основе этого – возможность изменения  внешних и внутренних условий, законодательства, конъюнктуры, стратегии предприятия  и т.п.

Четвертым этапом является реализация управленческого решения на основе разработанного плана мероприятий. Этап реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирование полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения.

Доведение решения  до исполнителей является одним из важнейших элементов организации  выполнения решения. Оно осуществляется посредством постановки задач лицом, принимающим решение в виде приказа, распоряжения, указания и т.п. При  этом руководитель должен убедиться  в точности понимания существа поставленных исполнителям задач и сроков исполнения, их значения для достижения общей  цели, добиться уяснения каждым исполнителем прав и обязанностей, порядка взаимодействия с другими исполнителями.

Эффективность реализации принятого решения во многом зависит от своевременного обеспечения  исполнителей запланированными для  решения конкретных задач ресурсами.

Каждый исполнитель  должен быть наделен определенными  полномочиями и обладать некоторой  свободой действий на случай непредвиденного  изменения условий реализации решения. Необходимо определить ситуации, в  которых исполнитель имеет право  принятия ситуативных решений, являющихся прерогативой более высокого уровня управления.

Эффективность реализации управленческого решения  определяется так же согласованностью действий всех исполнителей. Как правило, в процессе реализации управленческого  решения какие-то задачи выполняются  с опережением плановых сроков, какие-то с отставанием. Разрешение этого  может быть достигнуто лишь за счет непрерывной координации выполняемых  работ, перераспределения тех или  иных ресурсов (времени, финансовых и  материальных средств, сотрудников  и т.п.).